»Systemisch Handeln in der VUCA-Welt«


Wie können wir den aktuellen Herausforderungen unserer Zeit begegnen?

2020 - das VUCA-Jahr

Wie Corona unser Leben, die Gesellschaft auf ganz  unterschiedlichen Ebenen beeinflusst hat, hat jeder erlebt. Nahezu von einem Tag zum anderen ist unsere Welt eine andere geworden. Ein Modell, mit dem sich dieser plötzliche Wechsel erklären lässt, ist „VUCA“. 

VUCA tauchte in den 1990er Jahren im US War College als ein neuer Begriff auf: VUCA, als Akronym für "volatility, uncertainty, complexity, ambiguitiy" (Stiehm 2002, S. 6 ff.; Johansen/Euchner 2013). 
 

Das V steht für Volitalität und bedeutet:

Innerhalb kurzer Zeit können gravierende Schwankungen auftreten, z.B. die Finanzmarktkrise, in einigen Ländern ist der Coronavirus sehr stark in anderen schwach.

Das U steht für Uncertainty/ Unsicherheit und bedeutet:

Ereignisse sind zunehmend unvorhersagbar und treten unerwartet ein, z.B. vor einem Jahr hätte keiner von uns gedacht, dass eine Pandemie uns erreichen kann.

Das C steht für Complexity (oder K für Komplexität) und bedeutet:

Eine Situation, die bestimmt ist, von zahlreichen Faktoren, die sich wechselseitig beeinflussen, d.h es ist schwer bei einem Problem die  Ursache herauszufinden, es sind häufig multifaktorielle Ursachen.

Das A für Ambiguität steht für: 

Jede Situation kann – trotz aller »Fakten« – unterschiedlich gedeutet werden.

 

VUCA beschreibt eine Welt,  die abweichend  ist von der Vorstellung von Stabilität und Gleichgewicht, sondern das „new normal“ ist eine Welt im disruptivem Wandel, in einem  mehr oder weniger instabilen Zustand am Rande des Chaos (vgl. Yarger 2006, 18 aber auch unsere Lern- Einheiten zur Chaostheorie). 
Unternehmen, die sich an die VUCA-Welt anpassen (und Beispiele dafür sind Google, Apple und Amazon, aber auch zahlreiche kleinere Organisationen), sind erfolgreicher als die, die an dem bisherigen festhielten (Nandram/Bindlish 2017). Anpassung ist dabei nicht nur Implementierung technischer Neuerungen, sondern auch die Entwicklung neuer, disruptiver Ansätze als Geschäftsmodell. 

Was können wir also durch dieses besondere Corona Jahr, dass jeden von uns VUCA als „new normal“ erlebbar gemacht hat, lernen? 
Auf strategischer Ebenen geht es nach  Yarger (2006) darum, das Komplexe und Mehrdeutige zu reduzieren, und zugleich Verständnis für die das umfassende Zusammenspiel der Faktoren im Umfeld zu schaffen. Die neue Logik der Strategie strebt nach Klarheit, aber erfordert eine Begrifflichkeit, die Flexibilität und Anpassung ermöglicht. Das aber bedeutet eine Wendung zum systemischen Denken als einem Modell, das es ermöglicht, komplexe Zusammenhänge in den Blick zu nehmen und zugleich dabei die Komplexität zu reduzieren und handhabbar zu machen (König/Volmer 2018).

VUCA systemisch bewältigen

VUCA begegnet uns auf unterschiedlichen Ebenen:

  • Der individuellen Ebene,
  • auf der Ebene kleinerer Subsystemen (Abteilungen, Teams einer Organisation),
  • auf der Ebene der Organi­sation als System.

Auf der individuellen Ebene bedeutet VUCA zu lernen, in sich dynamisch verändernden Systemen sich zurecht zu finden und dem permanenten Wandel gut zu begegnen:

  • Es erfordert einen anderen „Mindset“: Abschied zu nehmen von der Vorstellung, alles planen zu können sondern es bedeutet adaptive Planung, schnelle Änderungen von Planungen, wie haben wir es in diesem Jahr gelernt: „auf Sicht zu fahren",
  • es erfordert ein anderes „Selbstmanagement“: mit Belastungen (sei es Lockdown, Homeoffice oder Homeschooling) gut umzugehen, dies gut zu „managen“ und dabei für sich selbst zu sorgen,
  • es erfordert Besinnung auf den Sinn („purpose“) und Nutzung des emotionalen Denkens, das in unsicheren Zeiten häufig ein zuverlässigerer Wegweiser ist – all das sind Themen, die wir in unserem Online-Workshop „Selbstmanagement“ ausführlicher behandeln.

Auf der Ebene des Teams bedarf es neuer Formen des Miteinanders und neuer Formen der Führung:

  • Einführung von mehr Selbstorganisation, die den Teammitgliedern mehr Verantwortung für die Durchführung der Aufgaben und mehr Flexibilität gibt (wie sie die Ziele erreichen, aber auch von welchen Orten oder zu welchen Zeiten sie arbeiten), 
  • Nutzung agiler Arbeitsformen,
  • neue Formen der Kommunikation in Teams, die sich nicht täglich im Büro treffen, die crossfunktional arbeiten (sei es kurze Online Standup meetings oder digitales Arbeiten an gemeinsamen Dokumenten),
  • eine andere Führung: Weniger Steuerung, aber Vorgabe von Zielen und Leitplanken, weniger Kontrolle, statt dessen Vermittlung von Sinn und Zuversicht, coachen von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. Dies kann nur auf der Basis von Vertrauen stattfinden.

Auf der Ebene der Organisation erfordert VUCA:

  • Effectuation als eine neue Form agiler Strategieentwicklung: anstelle langfristiger Strategieentwicklung den Change agil durchzuführen,
  • Ambidextrie als Kombination von stabilen und agilen Organisationsformen,
  • neben dem klassischen Projektmanagement den Einsatz von agilen oder hybriden Projektmanagement.

Das ist Thema unserer Ausbildungsreihe „Systemisches Change Management“.

Sicher, Corona bzw. VUCA allgemein stellt uns alle vor Herausforderungen. Aber VUCA bietet auch Chancen, Neues zu entdecken, Neues auszuprobieren. Dazu möchten wir einladen und ermutigen.
 

Autorin

Dr. Gerda Volmer-König 

Leiterin des Wissenschaftlichen Instituts für Beratung und Kommunikation Paderborn (WIBK), langjährige Praxistätigkeit in Beratung, Supervision, Teamentwicklung, Weiterbildung in verschiedenen Institutionen; Leitung und Beratung von Veränderungsprojekten, internationale Erfahrung, Forschungstätigkeit im Bereich Organisationsberatung und Kommunikation.

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