»Führung auf Distanz in der digitalen Arbeitswelt: Vom Entscheider zum Coach?«


Betrachtet man die Implikationen des digitalen Wandels für Unternehmen im spezifischen für Führung, wird schnell deutlich, wie sehr sich nicht nur Strukturen und Arbeitsprozesse anpassen müssen. Durch den Ausbau von Kommunikations- und Informationstechnologien besteht nicht länger die Notwendigkeit Mitarbeiter nur »face to- face« zu führen. Durch die räumliche und zeitliche Entkoppelung von Arbeit wird es den Führungskräften aber erschwert, Kontrolle und Aufsicht über die Arbeitsprozesse ihrer Mitarbeiter zu behalten und gegebenfalls auch die emotionale Situation der Mitarbeiter einzuschätzen. Durch die virtuelle Distanz wird daher eine Vertrauensbasis zwischen Führungskraft und Geführten zunehmend wichtiger. Die Herausforderungen liegen dabei sowohl in der Sensibilisierung der Führungskraft für Bedürfnisse und Motivation der Mitarbeiter, aber auch in der Schaffung von genügend Partizipationsmöglichkeiten. Weitere wichtige Faktoren sind dabei der Kommunikationsstil und eine Vertrauensbasis, denn nur mittels diesen sind die Mitarbeiter auch ausreichend motiviert, in ihrer Arbeit transparent und kooperativ zu sein und dabei gleichzeitig effizient und produktiv zu arbeiten.

Motivation als entscheidender Faktor 
Das Ziel einer Führungskraft sollte es sein, seine Teammitglieder für das Gruppenziel zu begeistern und durch verschiedene Anreize zu motivieren. Dabei ist anstelle eines direktiven Führungsstils ein delegatives, kooperatives und unterstützendes Führungskonzept sinnvoll, bei dem Mitarbeiter im Team an Führungsaufgaben beteiligt werden und stärker am Arbeitsprozess partizipieren. Geht man davon aus, dass für die Entwicklung einer intrinsischen Begeisterung hinsichtlich der beruflichen Aufgaben und Ziele ein enger persönlicher Kontakt zwischen beiden Interaktionspartnern bestehen muss, scheint dies seit der Corona-Pandemie aufgrund der sozialen Kontaktbeschränkungen in vielen Situationen schwieriger möglich.
Durch die Arbeit aus dem Home-Office ist die Kommunikation im Wesentlichen auf virtuelle Meetings oder persönliche Telefonate beschränkt. Wenn diese auch noch den größten Teil der Arbeitszeit umfasst, gestaltet es sich auch für Führungskräfte schwer, diese Art der Führungskommunikation zu intensivieren. Die zeitlichen Kapazitäten zu haben, sich mit neuen Konzepten zu beschäftigten, kann gerade zu Beginn der Arbeit auf Distanz (z.B. in den sogenannten „Lockdownphasen“ der Corona -Pandemie) sehr begrenzt sein. Wenn sich die Führungskräfte mit viel Aufwand in die neuen digitalen Anforderungen einarbeiten müssen, haben sie auch nur in einem begrenzten Rahmen die Möglichkeit, das bisherige Führungsverhalten zu überdenken und andere Ansätze auszuprobieren. 
Ein weiterer Erklärungsansatz für die häufig ausbleibende Veränderung des Führungsverhalten kann sein, dass die Führungskräfte aufgrund der neuen Arbeitsplatzsituation und der Distanz zu ihren Mitarbeitern in ihrem bisherigen Führungsansatz verharren, aus Angst, die erarbeitete positive Bindung zu ihrem Mitarbeiter zu verlieren. Zum anderen befürchten sie bei einer Veränderung des Führungskonzeptes durch die räumliche Distanz nicht genau einschätzen zu können, welche Folgen dieser Wandel hat und ob sie positive Effekte in der Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung bemerken würden. Eventuell gehen sie auch davon aus, dass sie aufgrund ihrer Erfahrung wissen, wie sie ihre Mitarbeiter am besten steuern und motivieren können, trotz einer veränderten Arbeitssituation im Home-Office. Langfristig ist dabei jedoch fraglich, ob das Verharren in alten Führungsmustern zur selben produktiven Arbeitsbeziehung führt. Da sich die Führungssituation im Kontext von Arbeiten auf Distanz konkret verändert hat, erscheint es sinnvoll, sich nun auch den Gegebenheiten in der Führungsausrichtung anzupassen. Gerade in dem Punkt „Kontrollverlust“ aufgrund des Arbeitens auf Distanz kann auch eine Chance liegen, seinen Mitarbeitenden jetzt mehr Verantwortung zu übertragen und ihnen mehr Selbstständigkeit zu ermöglichen und sie dabei als Führungskraft zu unterstützen. 
 

Das Team als „Verantwortungsgemeinschaft“
Konradt und Hertel (2002) haben dazu ein delegatives Konzept entwickelt, was einerseits auf die Eigenverantwortung der Mitarbeiter setzt und ebenso die Erfüllung klar gesteckter Ziele sicherstellt.

Das VIST-Modell dient zur Erklärung von Motivation und Teamprozessen in virtuellen Teams sowie zur Ableitung von Vorschlägen für Führungskräfte zur Motivation ihrer Mitarbeiter. Das Modell basiert auf vier zentralen motivationalen Variablen: Valence, Instrumentality, Self-efficacy und Trust. Die Autoren gehen davon aus, dass eine hohe Ausprägung der motivationalen Variablen auch zu einer besseren Leistung der einzelnen Teammitglieder führt.

Ausgehend von diesem Modell, ergeben sich verschiedene erste Ansätze, um Führungskräfte bei der Motivation ihrer Mitarbeiter in virtuellem Team zu unterstützen. In Bezug auf Gruppenziele sollten Führungskräfte die Ziele des Teams klar formulieren und mit individuellen Zielen der Mitarbeiter verknüpfen (Valence). Darüber hinaus ist es für Führungskräfte wichtig, sich vorab nach der Einschätzung der Mitarbeiter zu erkundigen, inwiefern sie ihren Beitrag zum Gruppenziel wahrgenommen sehen. Zudem ist bezüglich Instrumentality eine klare Rollenverteilung wichtig, damit sich die Mitarbeiter in ihren Beiträgen von anderen virtuellen Teammitgliedern abgrenzen können. Um Self-efficacy zu gewährleisten, sind Feedbackrunden während des Arbeitsprozesses notwendig, um den Mitarbeiter positive Rückmeldungen zu geben und sie für ihre bisherigen Leistungen zu loben. Das Vertrauen (Trust) in Andere und das System wird durch die Förderung von persönlicher, nicht nur aufgabenbezogener Kommunikation verstärkt. Diese Vorschläge bieten Möglichkeiten für Führungskräfte das eigene Verhalten schnell anzupassen und sich an die Distanzgegebenheiten zu adaptieren, um auch im Home- Office die Mitarbeitenden für die Arbeit zu motivieren. 

Der Blick auf das Team als soziales System
Es werden aber mit Sicherheit Situationen auftreten, in denen konkrete Problemstellungen nicht nur durch den Blick auf diese Dimensionen gelöst werden können. Vielmehr resultiert das Verhalten der einzelnen Mitarbeiter oder des Teams auch aus dem sozialen System, in dem diese arbeiten. Zur Lösung des Problems kann es also sinnvoll sein, die Aufmerksamkeit auf die zu diesem System gehörenden Personen zu richten (Vorgesetzte, Kollegen etc.), auf die Beziehungen zwischen diesen Personen und auf die Systemumwelt (etwa die räumliche Umwelt z.B. die Beschaffenheit des Arbeitsplatzes etc.). Der Blick auf das soziale System ermöglicht es zudem, bei konkreten Problemen der Mitarbeitenden die zugrundeliegenden Probleme und deren Wechselwirkungen zu erkennen und ermöglicht dabei eine multi-perspektivische Herangehensweise innerhalb eines Problemlöseprozesses um dort mit Interventionen zur Problemlösung anzusetzen. Führung mit diesem Blickwinkel kann als Prozess verstanden werden, in dem die Führungskraft Rahmenbedingungen schafft, die es der Eigendynamik des sozialen Systems ermöglicht, konstruktiv zu wirken. Indem das Team als „Verantwortungsgemeinschaft“ (Schmid 2016) agiert, tragen die Mitarbeitenden Verantwortung und erleben dadurch Selbstwirksamkeit. Verantwortungsübernahme gilt dabei als Motivator und wirkt sich, ebenso wie das damit verknüpfte Erleben von Selbstwirksamkeit, positiv auf die Entstehung von intrinsischer Motivation aus. Die Kernführungsaufgabe ist es, den Mitarbeitern Orientierung und Inspiration zu geben und sie chancenorientiert auf ihrem Weg zu begleiten. Der Führungskraft fällt somit immer stärker eine koordinierende und unterstützende Rolle (Coach/Unterstützer) zu, in der sie Veränderungen zwar anregt, aber nicht mehr nur vorgibt. Dafür ist es aber notwendig, dass die Führungskraft die aus Ihrer Sicht oft als notwendig angesehenen starken Bedürfnisse der Steuerung oder Kontrolle reduziert. Die zentrale Basis in dieser Führungsausrichtung ist daher die Kommunikation, die verschiedene Kompetenzen wie z.B. offenes Fragen, aufmerksames Zuhören, Wertschätzung, bewusstes Beobachten und Wahrnehmen durch die Führungskraft erfordert. Dabei sollte sich die Führungskraft stets bewusst sein, dass Informationen oder Hinweise von Mitarbeitenden, aufgrund ihrer subjektiven Deutungen (z.B. die eigenen Wahrnehmungen, Bewertungen oder Emotionen), unterschiedlich aufgenommen und verarbeitet werden. Nach König & Volmer (2020) entsteht das Problem letztendlich immer „[…] aus dem Zusammenwirken der unterschiedlichen Faktoren eines sozialen Systems“. 

Die Rollen der Führungskraft: Wann bin ich Entscheider oder Coach?
Für die Führungskraft ist es dabei entscheidend, bei Problemstellungen genau zu klären, in welcher Rolle sie an dieser Stelle agieren kann. Durch die Kombination der Rolle als Führungskraft und Coach besteht des Weiteren die Möglichkeit, Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter zu nehmen. Durch die Kombination aus den Gesprächen als Coach und das Aufzeigen von Perspektiven in der Rolle als Führungskraft, kann dem Mitarbeiter verdeutlicht werden, welche Aufgaben oder Rollen er in Zukunft einnehmen könnte, um so seine Motivation zu steigern. Genau dieser Aspekt weist jedoch auch auf einen Nachteil des „Coaching durch die eigene Führungskraft“ hin – den möglichen Rollenkonflikt. Die Führungskraft muss sich vor dem Coaching bewusst machen, welche Rolle sie in der kommenden Situation innehat und welche Aufgaben sie in dieser Rolle erfüllen muss. Ein Coach nimmt normalerweise die Rolle eines neutralen Beraters ein, wohingegen es einer Führungskraft schwer möglich ist, neutral zu bleiben, da sie immer auch eine Kontroll- und Beurteilungsfunktion besitzt. 
Ein weiterer Konflikt kann entstehen, wenn die Führungskraft als Coach dem Mitarbeiter zu einer Lösung z.B. seiner Arbeitssituation verhilft, aber innerlich schon weiß, dass sie diese Lösung später als Führungskraft ablehnen wird. Einerseits hat der Mitarbeiter dann direkt eine klare Information bzw. Rückmeldung und kann nach einer neuen Lösung suchen, auf der anderen Seite besteht aber auch die Möglichkeit, dass der Führungskraft als Coach nicht mehr vertraut oder sie in dieser Rolle nicht mehr ernst genommen wird, da die Rolle der Führungskraft in der letzten Konsequenz an erster Stelle steht. In der Praxis ist es nicht einfach zu unterscheiden, ob man als Führungskraft selbst die Entscheidungsposition besitzen sollte oder ob einem Mitarbeiter die Entscheidung überlassen werden kann. Dabei ist als erste Orientierung die Antwort auf folgende Fragen hilfreich: Hat der Mitarbeiter ein Problem? – dann ist die Unterstützung/Coaching durch die Führungskraft möglich.  Hat der Vorgesetzte ein Problem? – dann kann die Führungskraft klar Position beziehen, ggf. unterschiedliche Sichtweisen berücksichtigen und konkrete Vereinbarungen treffen.

Kompetenzen für coachende Führungskräfte
In der Rolle als Coach benötigt die Führungskraft eine Reihe professioneller Kompetenzen: Rollenkompetenz, die sich auf die Doppelfunktion von Führungskraft und Coach bezieht, Kontextkompetenz bezüglich der allgemeinen und speziellen Umfeldbedingungen des Coachings sowie eine Passungskompetenz, die das Zusammenspiel von individuellen und organisatorischen Bedürfnissen und Anforderungen beachtet. Damit der Dialog zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitenden zielführend verläuft, ist eine strukturierte Vorgehensweise notwendig. Die Führungskraft sollte daher Kompetenzen in der Gesprächsführung und in Fragetechniken erwerben (grundlegende Coaching Methoden), um den Prozess strukturiert steuern zu können.

Bei allen möglichen Interventionen konzentriert sich die Führungskraft dabei stets auf die Stärken und Kompetenzen eines Mitarbeitenden, anstatt sich defizitorientiert zu verhalten. Somit kann sie auf individuelle Zielsetzungen eingehen und deren Autonomie stärken. Dennoch ist es für die Führungskraft unvorhersehbar, wie sich die einzelnen Mitarbeitenden konkret im System verändern, weswegen sie über Dialogkompetenz verfügen und in ihrer Führung flexibel sowie anpassungsfähig sein muss. Nicht jede Person kann ihr Verhalten dauerhaft über den unterstützenden Dialog klären, dann bleibt für die Führungskraft trotzdem die Möglichkeit, auf hierarchische Ansagen zurückzugreifen, was jedoch die Sinnbildung sowie die Autonomie der Mitarbeitenden einschränken und die Wahrscheinlichkeit intrinsischer Motivation verringern kann. 
Veränderungssituationen bringen naturgemäß nicht immer nur positive Eigenschaften mit sich, sondern können auch nachteilige Dynamiken entwickeln. Indem die Führungskraft sich aber aufmerksam und authentisch verhält, möglichkeitsorientiert arbeitet sowie Einsatzbereitschaft zeigt, stärkt sie auch die Beziehung zu ihren Mitarbeitenden. Darüber hinaus sollte die Führungskraft stets transparent arbeiten und Informationen frühzeitig mit ihrem Team teilen. Aufgrund dieser Transparenz ermöglicht sie es ihren Mitarbeitenden, sich sicher zu fühlen und sie vermittelt ein Gefühl der Kontrolle. So kann auch bei Führung auf Distanz eine Arbeitsumgebung geschaffen werden, in der Mitarbeitende ihre eigenen Potenziale wahrnehmen und ausbauen können:

Haben Sie Mut zur Veränderung und investieren Sie in der Führungsarbeit in Kommunikation und Vertrauen, denn das ist die Basis der Motivation.
 

Literatur:

  • Konradt, Udo, Hertel, Guido. Management virtueller Teams - Von der Telearbeit zum virtuellen Unternehmen. In: Friedemann W. Nerdinger; Erika Regnet & Lutz von Rosenstiel (Hg.): Management und Karriere. Beltz, 2002.
  • König, Eckard & Volmer, Gerda. Einführung in das systemische Denken und Handeln. Beltz, 2020.
  • König, Eckard & Volmer, Gerda. "Systemisches Coaching." Handbuch für Führungskräfte, Berater und Trainer. Beltz, 2019.
  • Schmid, Bernd. "Führen aus systemischer Sicht." Wirksame und nachhaltige Führungsansätze. Springer, 2016. 135-152.

Autor

Dr. Joël Binckli ist Geschäftsführer des Instituts für Soziologie und Sozialpsychologie (ISS) an der Universität zu Köln. Als Vortragsredner und langjähriger Universitätsdozent sowie Lehrbeauftragter an Fachhochschulen z.B. im Studiengang „Digital Transformation Management“ lehrt er interdisziplinär und praxisbezogen zur Soziologie und Psychologie in Organisationen und Personalwesen.

Er beschäftigt sich vornehmlich mit Themen der digitalen Transformation und des demografischen Wandels sowie deren Auswirkungen in Organisationen. 
Er ist systemischer Organisationsberater und zertifizierter systemischer Trainer und Co-Founder der Circle Akademie. Sie wurde zu dem Zweck gegründet, junge Führungskräfte mit ihren speziellen Bedürfnissen fit zu machen für eine Berufswelt im Wandel.

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