[{"data":1,"prerenderedAt":2252},["ShallowReactive",2],{"blog-post-symposium":3,"blog-posts-all-symposium":188,"mdc--1j32oy-key":2226,"mdc-w2hk7e-key":2237},{"id":4,"title":5,"abstract":6,"accent":6,"accentSymbol":7,"address":6,"ampelStatus":6,"anmeldungMock":6,"ansprechpartner":6,"approach":6,"ausbildungen":6,"author":8,"authorProfiles":9,"authors":19,"available":20,"bcLayout":6,"bio":6,"body":21,"branche":6,"bundlePartnerSlug":6,"bundleSlugs":6,"caseStudy":6,"checkoutUrl":6,"city":6,"contact":6,"cover":163,"customerLogos":6,"date":164,"desc":6,"description":165,"edition":6,"email":6,"excerpt":6,"extension":166,"externalUrl":6,"eyebrow":6,"eyebrowChips":6,"fachartikel":6,"fachartikelIntro":6,"facts":6,"featured":167,"firebaseCourseId":6,"flagship":20,"fuerWen":6,"fuerWenIntro":6,"funktion":6,"hero":6,"heroBook":6,"heroBooks":6,"heroFaces":6,"heroHeading":6,"heroImage":6,"heroLead":6,"heroStats":6,"heroVideo":6,"hideFuerWen":20,"hideInhalte":20,"hideLeitung":20,"hideMethodik":20,"hideOrt":20,"hideUeberblick":20,"hideZeitenPreis":20,"highlights":6,"highlightsLayout":6,"icon":6,"initials":6,"institutLayout":6,"intro":6,"isbn":6,"joined":6,"keyFacts":6,"kicker":168,"kontext":6,"kurskuerzel":6,"languages":6,"leitung":6,"leitungInline":6,"leseprobeUrl":6,"linkOverride":6,"logo":6,"logos":6,"meta":169,"metaDescription":6,"methodik":6,"mitgliedschaften":6,"modules":6,"modulesLayout":6,"name":6,"navigation":170,"nextCohorts":6,"ogDescription":6,"ogImage":6,"ogTitle":6,"order":6,"ortZeiten":6,"pages":6,"palette":171,"path":174,"phases":6,"phone":6,"phoneHours":6,"photo":6,"photoWide":6,"preise":6,"price":6,"pronoun":6,"publikationen":6,"publisher":6,"quote":6,"rating":6,"readingTime":175,"reviewCount":6,"reviews":6,"role":6,"rubrik":6,"sampleCards":6,"schwerpunkte":6,"sectionLabels":6,"seo":176,"sitemap":177,"slug":178,"startdatum":6,"stats":6,"stem":179,"stripeProductId":6,"subtitle":6,"tag":6,"tags":180,"tagungsorte":6,"testimonialVideo":6,"testimonials":6,"tier":6,"topics":6,"type":6,"typeKey":6,"ueberblickHeading":6,"url":6,"usage":6,"variants":6,"werdegang":6,"year":6,"zertifizierung":6,"__hash__":187,"_path":174,"_id":4},"content\u002Fblog\u002Fsymposium.md","Nachlese zum 19. Systemischen Symposium",null,"document-text","Prof. Dr. Eckard König",[10,14],{"name":8,"photo":11,"profileUrl":12,"bio":13},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fsymposium-2.jpg","\u002Finstitut\u002Fteam\u002Fprof-dr-eckard-koenig","emeritierter Professor an der Universität Paderborn mit dem Arbeitsschwerpunkt Weiterbildung\u002FOrganisationsberatung. Er hat langjährige internationale Erfahrung bei der Beratung von Organisationen und führt – zusammen mit Gerda Volmer – seit über 25 Jahren eine der erfolgreichsten Ausbildungen in Systemischer Organisationsberatung durch.",{"name":15,"photo":16,"profileUrl":17,"bio":18},"Axel Hillbrink","\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fsymposium-3.jpg","\u002Finstitut\u002Fteam\u002Faxel-hillbrink","Langjähriger systemischer Organisationsberater, Coach und Ausbilder in den Weiterbildungen des Wissenschaftlichen Instituts für Beratung und Kommunikation (WIBK). Er ist zudem Vorsitzender der [GSOB](\u002Finstitut\u002Fgsob) und entwickelt das Netzwerk der systemischen Organisationsberatung stetig weiter.",[8,15],false,{"type":22,"value":23,"toc":158},"minimark",[24,29,36,45,58,61,67,73,76,132,135,138,148],[25,26,28],"h2",{"id":27},"den-kern-bewahren-und-entwicklung-unterstützen","Den Kern bewahren und Entwicklung unterstützen",[30,31,32],"p",{},[33,34,35],"strong",{},"Nachlese zum 19. Systemischen Symposium des WIBK und der GSOB",[30,37,38,39,44],{},"Es hat lange Tradition, dass das WIBK in Verbindung mit der ",[40,41,43],"a",{"href":42},"\u002Finstitut\u002Fgsob","GSOB"," das Systemische Symposium durchführt. Jedes Jahr laden wir alle Absolvent*innen unserer Ausbildungen ein, um aktuelle Themen zu vertiefen und die Vernetzung und den Austausch zu fördern. Wie ein Teilnehmer es im Nachgang formuliert hat:",[30,46,47],{},[48,49,50,51,57],"em",{},"„Ich fand es sehr interessant, das systemische Denken wieder aufzugreifen und euch alle kennengelernt zu haben. Eindrücke zu bekommen über neue Methoden, wie ihr sie anwendet. Sehr befruchtend und ich nehme Vieles mit und bin gespannt darauf, es anzuwenden.” (",[40,52,56],{"href":53,"rel":54},"https:\u002F\u002Fwww.linkedin.com\u002Fin\u002Frolf-schilling-a251a18a\u002F",[55],"nofollow","Rolf Schilling",")",[30,59,60],{},"Dieses Symposium stand unter dem Thema: »Den Kern bewahren und Entwicklung unterstützen: Neue Ansätze systemischer Organisationsberatung«.",[30,62,63,64,66],{},"Entwicklung unterstützen, so ",[40,65,8],{"href":12}," in seinem Eingangsreferat, ist heute wichtiger denn je vor dem Hintergrund einer VUCA-Welt die volatil, ungewiss, komplex und mehrdeutig ist. Zugleich gilt es in jeder Veränderung den Kern zu bewahren: Unser humanistisches Menschenbild, das systemische Denken und unser Beratungsverständnis als Unterstützung eines Klienten(systems) sind die Grundlage unseres gemeinsamen Handelns als Systemische Organisationsberater.",[68,69],"video-embed",{"poster":70,"title":71,"video-id":72},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fsymposium-video-poster.jpg","Eckard König – Den Kern bewahren und Entwicklung unterstützen (WIBK Symposium 2022)","2SRGQe-u3e4",[30,74,75],{},"Unsere Referent*innen haben auf dieser Basis Schlaglichter gesetzt, was Themen, Methoden und Erfahrungen sein können, um diesen Herausforderungen zu begegnen und Entwicklungen in Zukunft zu unterstützen. Dabei standen vier Themenbereiche im Fokus:",[77,78,79,96,107,118],"ul",{},[80,81,82,85,86,90,91,95],"li",{},[33,83,84],{},"Werte als Grundlage von Veränderungen:"," Zum Thema Werte stellte ",[40,87,89],{"href":88},"\u002Finstitut\u002Fteam\u002Fyannik-fleer","Yannik Fleer"," das vom WIBK im Anschluss an das Wertemodell von Schwartz entwickelte Vorgehen der ",[40,92,94],{"href":93},"\u002Fblog\u002Fwerte-in-bewegung","Wertekarten"," vor. Es ermöglicht, die Rangfolge und die Bedeutung von Werten in verschiedenen Situationen zu erfassen und auch Spannungen zwischen verschiedenen Werten (zum Beispiel zwischen den offiziellen Werten der Organisation und denen der einzelnen Person, zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden) zu identifizieren und bearbeitbar zu machen. Daran schließt sich die Darstellung eines Praxisbeispiels an: Nadine Hellweg berichtete von Ihren Erfahrungen, als interne Organisationsberaterin in einer komplexen Organisation eine Wertediskussion anzustoßen, die im Ergebnis zu einem gemeinsamen Werteverständnis führte und die Organisation nachhaltig beeinflusste.",[80,97,98,101,102,106],{},[33,99,100],{},"Strategie:"," Hier standen zwei Praxisbeispiele im Mittelpunkt: Kathrin Boden präsentierte einen Strategieprozess, der klassisch mit Vision und strategischen Schritten gestartet wurde und wo nun die Entwicklung von Austauschformaten im Vordergrund steht mit Kulturoffensive, Zukunftsdialogen, Mastermindrunden etc. ",[40,103,105],{"href":104},"\u002Finstitut\u002Fteam\u002Fdr-gerda-volmer","Dr. Gerda Volmer"," stellte das Vorgehen systemisch-agiler Strategieentwicklung vor, das auf Purpose und OKR zurückgreift, dabei aber insbesondere die Systemebene in den Blick nimmt. Ergänzt wurde die Darstellung des Vorgehens durch die Einschätzung aus Kundenperspektive, wobei jeweils die Umsetzung in der Organisation kommentiert wurde.",[80,108,109,112,113,117],{},[33,110,111],{},"Change:"," Maud Mergard teilte ihre Erfahrungen zu Stolpersteinen in agilen Transformationen: Was führt dazu, dass agile Transformationen nach einiger Zeit wieder in alte Muster zurückfallen – und welche systemischen Vorgehensweisen ergeben sich daraus? Als weiteres Konzept stellte ",[40,114,116],{"href":115},"\u002Finstitut\u002Fteam\u002Fdr-joey-ovey","Dr. Joey Ovey"," den Ansatz des »Still Moving Change Leadership« Modells nach Deborah Rowland vor, der Achtsamkeit und Haltung als wesentliche Faktoren im Change hervorhebt.",[80,119,120,123,124,128,129,131],{},[33,121,122],{},"Persönlicher Change:"," Jeder Change ist immer auch persönlicher Change. Er erfordert Änderung von Glaubenssätzen, wozu ",[40,125,127],{"href":126},"\u002Finstitut\u002Fteam\u002Fmartin-gudacker","Martin Gudacker"," in Verbindung von Körperarbeit und kognitiver Auseinandersetzung sein Modell vorstellte. Den Abschluss bildete dann das Thema Reflexion und Selbstreflexion (",[40,130,15],{"href":17},"). Hier wurde deutlich, wie wichtig gerade die Momente des Innehaltens und der Rückschau in turbulenten Zeiten für den einzelnen, für Teams und für Organisationen sind, um sich weiterzuentwickeln.",[30,133,134],{},"Das Systemische Symposium ist aber eben nicht nur die Gelegenheit, neue Anregungen zu erhalten, sondern ein Ort, der Raum gibt zur Arbeit an den eigenen Themen, zur Weiterentwicklung der eigenen Projekte, zum inhaltlichen Austausch – und nicht zuletzt zur gemeinsamen Geselligkeit.",[30,136,137],{},"Zum Schluss sollen hier noch 2 Stimmen von Teilnehmer*innen zu Wort kommen:",[30,139,140],{},[48,141,142,143,57],{},"“Für mich war es wirklich ganz, ganz besonders. [...] Was ihr für ein Wissen und für einen Erfahrungsschatz aus verschiedenen Blickrichtungen mitbringt und einbringt, ist wahnsinnig beeindruckend. Und eine ganz neue Qualität, die ich sehr schätze. [...] Es war wahnsinnig bereichernd für mich, sowohl menschlich als auch inhaltlich.” (",[40,144,147],{"href":145,"rel":146},"https:\u002F\u002Fwww.linkedin.com\u002Fin\u002Fdr-franziska-zippel-264602254\u002F",[55],"Franziska Zippel",[30,149,150],{},[48,151,152,153,57],{},"“Die Themen, die ihr präsentiert habt, sind richtig toll. Es ist selten, dass ich mal auf einer Veranstaltung bin, wo ich wirklich alles mitnehmen kann. [...] Danke an das WIBK-Team, was ihr hier macht und immer wieder auf die Beine stellt ist wirklich großartig.” (",[40,154,157],{"href":155,"rel":156},"https:\u002F\u002Fwww.linkedin.com\u002Fin\u002Folaf-hanke-318aab177\u002F",[55],"Olaf Hanke",{"title":159,"searchDepth":160,"depth":160,"links":161},"",2,[162],{"id":27,"depth":160,"text":28},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fsymposium.jpg","2022-11-25","Auch in diesem Jahr fand wieder unser systemisches Symposium statt, in dem die Absolvent*innen unserer Ausbildungen herzlich dazu eingeladen wurden, die Innovation gegenwärtiger Entwicklungen in der Praxis und die Theorie Systemischer Organisationsberatung zu diskutieren, auszuprobieren und auf verschiedene Anwendungsfelder zu übertragen.","md","med","Aus dem Institut",{},true,[172,173],"#243243","#2e7d5c","\u002Fblog\u002Fsymposium",4,{"title":5,"description":165},{"loc":174},"symposium","blog\u002Fsymposium",[181,182,183,184,185,186],"Change","Organisationsberatung","Selbstmanagement","System","VUCA","Werte","Tk8QhJTJi8n7kNGbhmhqFdahGzBxamvcPWhWg1bpx2s",[189,272,452,579,648,760,917,1015,1142,1219,1315,1581,1671,1842,2024,2106],{"id":190,"title":191,"abstract":6,"accent":6,"accentSymbol":7,"address":6,"ampelStatus":6,"anmeldungMock":6,"ansprechpartner":6,"approach":6,"ausbildungen":6,"author":15,"authorProfiles":192,"authors":6,"available":20,"bcLayout":6,"bio":6,"body":196,"branche":6,"bundlePartnerSlug":6,"bundleSlugs":6,"caseStudy":6,"checkoutUrl":6,"city":6,"contact":6,"cover":259,"customerLogos":6,"date":260,"desc":6,"description":165,"edition":6,"email":6,"excerpt":6,"extension":166,"externalUrl":6,"eyebrow":6,"eyebrowChips":6,"fachartikel":6,"fachartikelIntro":6,"facts":6,"featured":261,"firebaseCourseId":6,"flagship":20,"fuerWen":6,"fuerWenIntro":6,"funktion":6,"hero":6,"heroBook":6,"heroBooks":6,"heroFaces":6,"heroHeading":6,"heroImage":6,"heroLead":6,"heroStats":6,"heroVideo":6,"hideFuerWen":20,"hideInhalte":20,"hideLeitung":20,"hideMethodik":20,"hideOrt":20,"hideUeberblick":20,"hideZeitenPreis":20,"highlights":6,"highlightsLayout":6,"icon":6,"initials":6,"institutLayout":6,"intro":6,"isbn":6,"joined":6,"keyFacts":6,"kicker":168,"kontext":6,"kurskuerzel":6,"languages":6,"leitung":6,"leitungInline":6,"leseprobeUrl":6,"linkOverride":6,"logo":6,"logos":6,"meta":262,"metaDescription":6,"methodik":6,"mitgliedschaften":6,"modules":6,"modulesLayout":6,"name":6,"navigation":170,"nextCohorts":6,"ogDescription":6,"ogImage":6,"ogTitle":6,"order":6,"ortZeiten":6,"pages":6,"palette":263,"path":264,"phases":6,"phone":6,"phoneHours":6,"photo":6,"photoWide":6,"preise":6,"price":6,"pronoun":6,"publikationen":6,"publisher":6,"quote":6,"rating":6,"readingTime":265,"reviewCount":6,"reviews":6,"role":6,"rubrik":6,"sampleCards":6,"schwerpunkte":6,"sectionLabels":6,"seo":266,"sitemap":267,"slug":268,"startdatum":6,"stats":6,"stem":269,"stripeProductId":6,"subtitle":6,"tag":6,"tags":270,"tagungsorte":6,"testimonialVideo":6,"testimonials":6,"tier":6,"topics":6,"type":6,"typeKey":6,"ueberblickHeading":6,"url":6,"usage":6,"variants":6,"werdegang":6,"year":6,"zertifizierung":6,"__hash__":271,"_path":264,"_id":190},"content\u002Fblog\u002F5-thesen-zur-veraenderung.md","5 Thesen zur Veränderung: Erkenntnisse aus dem 20. Systemischen Symposium",[193],{"name":15,"photo":194,"profileUrl":17,"bio":195},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002F5-thesen-zur-veraenderung-2.jpg","ist systemischer Berater, Coach und Trainer mit über 30 Jahren Erfahrung in der Begleitung von Organisationen, Führungskräften und Teams. Als Vorsitzender der [GSOB](\u002Finstitut\u002Fgsob) und Trainer in der systemischen Organisationsberatung setzt er sich für die Entwicklung und Vernetzung von Beratern ein.\n\nSein Ansatz verbindet Vielfalt und Tiefe: Von der Praxis der systemischen Beratung bis zur Theorie der Personalen Systemtheorie schafft er Raum für neue Perspektiven und praktische Lösungen. Sein besonderes Anliegen: Menschen durch Supervision und Feedback zu stärken und sie dabei zu unterstützen, ihr Handeln zu reflektieren und nachhaltig zu wachsen.",{"type":22,"value":197,"toc":256},[198,202,208,211,219,225,231,237,247,253],[25,199,201],{"id":200},"entwicklung-sozialer-systeme-und-beratung","Entwicklung sozialer Systeme und Beratung",[30,203,204],{},[205,206],"img",{"alt":159,"src":207},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002F5-thesen-zur-veraenderung-1.jpg",[30,209,210],{},"Seit vielen Jahren hat das Systemische Symposium des WIBK in Zusammenarbeit mit der GSOB eine feste Tradition. Jedes Jahr laden wir unsere Absolvent*innen und Wegbegleiter*innen dazu ein, aktuelle Themen der systemischen Beratung zu vertiefen, neue Impulse zu gewinnen und die Vernetzung untereinander zu stärken.",[30,212,213,214,218],{},"Im diesjährigen 20. Systemischen Symposium wurde die Entwicklung sozialer Systeme und Beratung in den Mittelpunkt gerückt. ",[40,215,216],{"href":12},[33,217,8],{}," schloss die Veranstaltung mit fünf spannenden Thesen zur Veränderung ab – ein gelungener Mix aus altem und neuem Wissen, das für die systemische Praxis wertvolle Impulse liefert.",[30,220,221,224],{},[33,222,223],{},"These 1: Der Ausgangspunkt jeder guten Veränderung ist die Frage nach dem Sinn (der Veränderung)."," Wir denken noch zu sehr bei Veränderungen an Themen, Strukturen und Prozesse (Sinek: Das Was und Wie). Stattdessen sollte der Startpunkt sein, wozu der einzelne oder das System die Veränderung braucht. Das Thema Purpose zur Ausrichtung und Steuerung der Veränderung wird wichtiger.",[30,226,227,230],{},[33,228,229],{},"These 2: Veränderung ist nur möglich in Grenzen."," Wir können nicht so weiter machen mit ewigem Wachstum im Sinne von Expansion. Aber Wachstum ist ja auch möglich durch Faltung (A. Levermann): Unser Kopf konnte in der Evolution z.B. nicht endlos wachsen, also hat sich das Gehirn in Windungen gelegt und wurde so leistungsfähiger. In Veränderungen also schauen: Was ist innerhalb der Grenzen (von Finanzen, Ressourcen, Mitarbeitenden,..) an Tiefe der Veränderung möglich.",[30,232,233,236],{},[33,234,235],{},"These 3: Veränderung braucht Zyklen."," Die Zeit der langen Pläne und detaillierten Roadmaps ist vorbei. Das wissen wir schon länger (VUCA\u002F BANI, agiles Vorgehen), aber da hat sich in letzter Zeit mit OKR’s viel getan und Beratung in den Feldern „motivierende Ziele“ und klaren „Key Results“ wird immer zentraler. Und damit kommt man voran.",[30,238,239,242,243,246],{},[33,240,241],{},"These 4: Veränderung ist nur möglich durch Einbezug der Emotion."," Der Mensch ist eben kein Homo Oeconomicus, sondern entscheidend ist unsere Bewertung als Menschen. Als einzelne und in Systemen sollten wir unsere Werte und Einstellungen kennen und gemeinsam weiterentwickeln und Beratung kann dafür Raum geben, Berater können hier unterstützen (z.B. mit ",[40,244,245],{"href":93},"unseren Wertekarten",").",[30,248,249,252],{},[33,250,251],{},"These 5: Veränderung erfordert verschiedene Perspektiven."," Das war schon immer unsere systemische Grundannahme: Wer sind Stakeholder der Veränderung? Was sind Ziele, Regelkreise\u002F Muster usw.? Und wie beziehen wir diese in die Veränderung ein? Aber auch für die kreative Arbeit als Berater*in braucht es verschiedene Perspektiven und da gibt es ja mit Entwicklungen der KI gerade große Schritte, Neues zu wagen und gemeinsam mit den mitwirkenden Systemen Veränderungen zu gestalten.",[30,254,255],{},"Das Systemische Symposium bietet jedoch weit mehr als fachliche Anregungen: Es ist ein Ort, der Raum für die eigene Weiterentwicklung schafft – sei es durch die Arbeit an eigenen Projekten, den Austausch zu systemischen Fragen oder die Reflexion über das eigene Handeln. Gleichzeitig steht das gemeinsame Miteinander im Mittelpunkt, mit Zeit für persönliche Begegnungen und inspirierende Gespräche.",{"title":159,"searchDepth":160,"depth":160,"links":257},[258],{"id":200,"depth":160,"text":201},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002F5-thesen-zur-veraenderung.jpg","2024-12-20","big",{},[172,173],"\u002Fblog\u002F5-thesen-zur-veraenderung",3,{"title":191,"description":165},{"loc":264},"5-thesen-zur-veraenderung","blog\u002F5-thesen-zur-veraenderung",[181,182,183,184,185,186],"LactgWiy_p8uePULxoK8zRS8gDLDyMgsOpGIGABbv9Q",{"id":273,"title":274,"abstract":6,"accent":6,"accentSymbol":7,"address":6,"ampelStatus":6,"anmeldungMock":6,"ansprechpartner":6,"approach":6,"ausbildungen":6,"author":8,"authorProfiles":275,"authors":6,"available":20,"bcLayout":6,"bio":6,"body":278,"branche":6,"bundlePartnerSlug":6,"bundleSlugs":6,"caseStudy":6,"checkoutUrl":6,"city":6,"contact":6,"cover":439,"customerLogos":6,"date":440,"desc":6,"description":441,"edition":6,"email":6,"excerpt":6,"extension":166,"externalUrl":6,"eyebrow":6,"eyebrowChips":6,"fachartikel":6,"fachartikelIntro":6,"facts":6,"featured":167,"firebaseCourseId":6,"flagship":20,"fuerWen":6,"fuerWenIntro":6,"funktion":6,"hero":6,"heroBook":6,"heroBooks":6,"heroFaces":6,"heroHeading":6,"heroImage":6,"heroLead":6,"heroStats":6,"heroVideo":6,"hideFuerWen":20,"hideInhalte":20,"hideLeitung":20,"hideMethodik":20,"hideOrt":20,"hideUeberblick":20,"hideZeitenPreis":20,"highlights":6,"highlightsLayout":6,"icon":6,"initials":6,"institutLayout":6,"intro":6,"isbn":6,"joined":6,"keyFacts":6,"kicker":168,"kontext":6,"kurskuerzel":6,"languages":6,"leitung":6,"leitungInline":6,"leseprobeUrl":6,"linkOverride":6,"logo":6,"logos":6,"meta":442,"metaDescription":6,"methodik":6,"mitgliedschaften":6,"modules":6,"modulesLayout":6,"name":6,"navigation":170,"nextCohorts":6,"ogDescription":6,"ogImage":6,"ogTitle":6,"order":6,"ortZeiten":6,"pages":6,"palette":443,"path":444,"phases":6,"phone":6,"phoneHours":6,"photo":6,"photoWide":6,"preise":6,"price":6,"pronoun":6,"publikationen":6,"publisher":6,"quote":6,"rating":6,"readingTime":445,"reviewCount":6,"reviews":6,"role":6,"rubrik":6,"sampleCards":6,"schwerpunkte":6,"sectionLabels":6,"seo":446,"sitemap":447,"slug":448,"startdatum":6,"stats":6,"stem":449,"stripeProductId":6,"subtitle":6,"tag":6,"tags":450,"tagungsorte":6,"testimonialVideo":6,"testimonials":6,"tier":6,"topics":6,"type":6,"typeKey":6,"ueberblickHeading":6,"url":6,"usage":6,"variants":6,"werdegang":6,"year":6,"zertifizierung":6,"__hash__":451,"_path":444,"_id":273},"content\u002Fblog\u002Fagile-strategieentwicklung-effectuation-purpose-und-okr.md","Agile Strategieentwicklung: Effectuation, Purpose und OKR",[276],{"name":8,"photo":277,"profileUrl":12,"bio":13},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fagile-strategieentwicklung-effectuation-purpose-und-okr-2.jpg",{"type":22,"value":279,"toc":437},[280,286,294,297,300,305,316,326,340,343,346,366,369,375,389,392,397,426],[30,281,282,285],{},[33,283,284],{},"Strategie"," hat die Aufgabe, zwei Fragen zu beantworten:",[77,287,288,291],{},[80,289,290],{},"Wo wollen wir hin?",[80,292,293],{},"Worauf konzentrieren wir unsere Energie?",[30,295,296],{},"Beide Fragen hören wir in unseren Workshops und Coachingprozessen immer wieder: Wie soll es mit uns als Beratungsunternehmen, als Klinikum weitergehen? Oder auf individueller Ebene: Wo will ich hin? Will ich in der jetzigen Position bleiben? Will ich etwas anderes machen?",[30,298,299],{},"Und die zweite Frage wird zunehmend drängender angesichts der Tatsache, dass durch Corona, aufgrund von Changeprozessen und … immer neue Anforderungen an Organisationen, an Teams, an einzelne Personen gestellt werden. Hier braucht es eine Strategie, um zu unterscheiden, was wirklich wichtig ist, worauf wir unsere Energie konzentrieren.",[30,301,302],{},[33,303,304],{},"Ein Strategieprozess hat grundsätzlich 3 Teile:",[77,306,307,310,313],{},[80,308,309],{},"Die Vision, die die Richtung festlegt",[80,311,312],{},"Die Ist-Analyse: Was sind unsere Stärken, sind Schwachstellen? Was erwarten unsere Stakeholder von uns? Welche allgemeinen Trends (demografische Entwicklung, Technik, Arbeitsmarkt …) müssen wir beachten?",[80,314,315],{},"Und schließlich als dritten Teil die Strategie-Umsetzung: Auf welche Schwerpunkte müssen wir uns konzentrieren? Welche Ziele ergeben sich daraus? Welche Projekte und Maßnahmen können wir durchführen, um diese Ziele und unsere Strategie zu erreichen?",[30,317,318,321,322,325],{},[33,319,320],{},"Allerdings:"," Dieses »klassische« Strategiemodell hat eine Voraussetzung: Es setzt voraus, dass sich Entwicklungen im Groben vorhersagen lassen, dass die Maßnahmen, die ich plane, die Chance bieten, der Vision näher zu kommen. Doch gerade diese Voraussetzung ist heute fragwürdig. Corona (aber nicht nur Corona) hat uns gezeigt, dass die Situation sich in kurzer Zeit verändern kann und dass damit Voraussagen immer unzuverlässiger werden. Wir leben in der ",[33,323,324],{},"»VUCA-Welt«",", einer Welt,",[77,327,328,331,334,337],{},[80,329,330],{},"die volatil, von plötzlichen Schwankungen gekennzeichnet ist,",[80,332,333],{},"die ungewiss ist, in der stabile Vorhersagen nicht mehr möglich sind (denken Sie an die Vorhersagen, wie schnell Corona überwunden sein wird)",[80,335,336],{},"die komplex ist, das heißt, in der zahlreiche Faktoren ineinander greifen",[80,338,339],{},"und die damit »ambigue«, das heißt mehrdeutig ist, in der es zunehmend schwieriger wird zu unterscheiden, was richtig und was falsch ist.",[30,341,342],{},"Klassische Strategieentwicklung, so unsere These, ist in instabilen Situationen immer weniger anwendbar. Positiv formuliert: Strategieentwicklung muss angepasst und neu gedacht werden im Blick auf VUCA.",[30,344,345],{},"Es gibt mittlerweile eine Reihe von Modellen, die darauf ausgerichtet sind, Strategieentwicklung an VUCA anzupassen. Drei finden wir besonders wichtig",[77,347,348,354,360],{},[80,349,350,353],{},[33,351,352],{},"Effectuation"," im Anschluss an Saras D. Sarasvathy. Sarasvathy hatte sich im Rahmen ihrer Promotion die Frage gestellt, wie erfolgreiche Unternehmer »tatsächlich« vorgehen: Sie machen keine langfristige Planung, keine langfristige Strategie, erstellen keine Roadmap, so das Ergebnis, sondern sie »nutzen Gelegenheiten«: erkennen, wo sich Chancen bieten, ergreifen sie und entwickeln dafür in kurzer Zeit Lösungen.",[80,355,356,359],{},[33,357,358],{},"Purpose"," im Anschluss an Simon Sineks Buch »Start with why« mit der These, in der Strategie nicht mit den Fragen, »was sollen wir tun?« oder »wie sollen wir es machen?« zu starten (was viele Organisationen tun), sondern mit dem «why«: Warum gibt es uns als Organisation? Was begeistert uns an unserer Arbeit? Warum arbeite ich hier? Was will ich in meiner Arbeit bewirken?",[80,361,362,365],{},[33,363,364],{},"OKR"," als ein insbesondere von Intel und Google beeinflusstes Konzept, in Zyklen (in der Regel von 3 bis 6 Monaten) zu planen und dafür jeweils motivierende qualitative Ziele (objectives) und messbare Meilensteine (key results) festzulegen.",[30,367,368],{},"Wir haben in den letzten Monaten zahlreiche Strategie-Workshops auf dieser Basis durchgeführt, aber das Vorgehen auch in Coachingprozessen genutzt.",[30,370,371,374],{},[33,372,373],{},"Dabei ergibt sich folgende Grundstruktur",":",[77,376,377,380,383,386],{},[80,378,379],{},"Mache dir den Purpose bewusst. »Beginne bei dem, wer du bist, was du weißt und wen du kennst« lautet der erste Grundsatz von Effectuation. Wir formulieren es etwas anders: »Mache dir bewusst, was dein Purpose, der Sinn deiner Arbeit ist«. Mache dir bewusst, was dich als Organisation, als Team, als einzelne Person auszeichnet, wo deine Stärken liegen und was dich antreibt!«.",[80,381,382],{},"Nutze Gelegenheiten: Sei aufmerksam auf das, was um dich herum geschieht, entwickle ein Gespür dafür, wo sich Chancen bieten (»Gespür« deutet darauf hin, dass dies häufig kein rational geplanter, sondern ein emotional gesteuerter Prozess ist), sei offen für neue Kontakte und neue Ideen und sensibel für die Chancen, die sich möglicherweise dabei auftun.",[80,384,385],{},"Konzentriere dich auf eine neue Idee. Effectuation spricht in diesem Zusammenhang von »affordable loss«: Versuche nicht im Vorhinein den möglichen Ertrag zu berechnen (die Welt kann sich schneller ändern als du denkst), sondern überlege »affordable loss«: Wieviel (an Geld, Zeit, Energie) bist du bereit, dafür zu investieren – auch wenn nichts daraus wird. Nicht selten macht man dann die Erfahrung, dass doch etwas daraus wird.",[80,387,388],{},"Plane das Vorgehen nach OKR. Das heißt, setze dir dafür ein motivierendes Ziel (das muss nicht messbar sein, aber es soll emotional ansprechen, dich begeistern): Und überlege dir für den Weg dahin »key results«: messbare Ziele, die dir zeigen, dass du auf dem richtigen Weg bist.",[30,390,391],{},"Sicherlich, wie das dann konkret auszufüllen ist, hängt »vom System« ab, von den Vorerfahrungen mit Strategieprozessen, von den Stakeholdern, der Kultur und anderen Faktoren. Und das ist dann Aufgabe von Organisationsberatung, das für dieses soziale System passende Design zu entwickeln.",[30,393,394],{},[33,395,396],{},"Und wenn Sie sich weiter mit dem Thema auseinandersetzen möchten:",[77,398,399,406,413,420],{},[80,400,401,402,405],{},"Als Grundlage für den Systemprozess: König E.\u002FVolmer. G. (2018): ",[48,403,404],{},"Handbuch Systemische Organisationsberatung."," 3. Auflage. Weinheim, Basel: Beltz.",[80,407,408,409,412],{},"Zu Effectuation: Faschingbauer M. (2010): ",[48,410,411],{},"Effectuation."," Stuttgart: Schäffer-Poeschel.",[80,414,415,416,419],{},"Zu Purpose: Sinek, S. (2014): ",[48,417,418],{},"Frag immer erst: warum: Wie Top-Firmen und Führungskräfte zum Erfolg inspirieren."," München: Redline Verlag.",[80,421,422,423,412],{},"Zu OKR zum Beispiel: Kudernatsch, D. (2020): ",[48,424,425],{},"Toolbox Objektives and Key Resluts: Transparenzte und agile Strategieumsetzung mit OKR.",[30,427,428,431,432,436],{},[33,429,430],{},"Übrigens:"," Wir bieten auch regelmäßig Seminare zu „Agile Strategieentwicklung: Purpose und Effectuation“ für einzelne Organisationen aber auch als freie Ausschreibung an. ",[40,433,435],{"href":434},"\u002Fkontakt","Kontaktieren Sie uns diesbezüglich gerne",".",{"title":159,"searchDepth":160,"depth":160,"links":438},[],"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fagile-strategieentwicklung-effectuation-purpose-und-okr.jpg","2021-06-29","Changeprozesse stellen Organisationen, Teams aber auch einzelne Personen immer wieder vor neue Herausforderungen. Worauf sollte man bei dem Strategieentwicklungsprozess achten, um erfolgreich Entscheidungen treffen zu können?",{},[172,173],"\u002Fblog\u002Fagile-strategieentwicklung-effectuation-purpose-und-okr",5,{"title":274,"description":441},{"loc":444},"agile-strategieentwicklung-effectuation-purpose-und-okr","blog\u002Fagile-strategieentwicklung-effectuation-purpose-und-okr",[181,182,284,184,185],"0ZO1l0F0EJ8TUFcUUSUGYcwAu3PM2YwHdkq8t-ZA0J0",{"id":453,"title":454,"abstract":6,"accent":6,"accentSymbol":7,"address":6,"ampelStatus":6,"anmeldungMock":6,"ansprechpartner":6,"approach":6,"ausbildungen":6,"author":116,"authorProfiles":455,"authors":6,"available":20,"bcLayout":6,"bio":6,"body":459,"branche":6,"bundlePartnerSlug":6,"bundleSlugs":6,"caseStudy":6,"checkoutUrl":6,"city":6,"contact":6,"cover":566,"customerLogos":6,"date":567,"desc":6,"description":568,"edition":6,"email":6,"excerpt":6,"extension":166,"externalUrl":6,"eyebrow":6,"eyebrowChips":6,"fachartikel":6,"fachartikelIntro":6,"facts":6,"featured":167,"firebaseCourseId":6,"flagship":20,"fuerWen":6,"fuerWenIntro":6,"funktion":6,"hero":6,"heroBook":6,"heroBooks":6,"heroFaces":6,"heroHeading":6,"heroImage":6,"heroLead":6,"heroStats":6,"heroVideo":6,"hideFuerWen":20,"hideInhalte":20,"hideLeitung":20,"hideMethodik":20,"hideOrt":20,"hideUeberblick":20,"hideZeitenPreis":20,"highlights":6,"highlightsLayout":6,"icon":6,"initials":6,"institutLayout":6,"intro":6,"isbn":6,"joined":6,"keyFacts":6,"kicker":168,"kontext":6,"kurskuerzel":6,"languages":6,"leitung":6,"leitungInline":6,"leseprobeUrl":6,"linkOverride":6,"logo":6,"logos":6,"meta":569,"metaDescription":6,"methodik":6,"mitgliedschaften":6,"modules":6,"modulesLayout":6,"name":6,"navigation":170,"nextCohorts":6,"ogDescription":6,"ogImage":6,"ogTitle":6,"order":6,"ortZeiten":6,"pages":6,"palette":570,"path":571,"phases":6,"phone":6,"phoneHours":6,"photo":6,"photoWide":6,"preise":6,"price":6,"pronoun":6,"publikationen":6,"publisher":6,"quote":6,"rating":6,"readingTime":445,"reviewCount":6,"reviews":6,"role":6,"rubrik":6,"sampleCards":6,"schwerpunkte":6,"sectionLabels":6,"seo":572,"sitemap":573,"slug":574,"startdatum":6,"stats":6,"stem":575,"stripeProductId":6,"subtitle":6,"tag":6,"tags":576,"tagungsorte":6,"testimonialVideo":6,"testimonials":6,"tier":6,"topics":6,"type":6,"typeKey":6,"ueberblickHeading":6,"url":6,"usage":6,"variants":6,"werdegang":6,"year":6,"zertifizierung":6,"__hash__":578,"_path":571,"_id":453},"content\u002Fblog\u002Fannahmen-ueber-home-office-ueberdenken.md","Annahmen über Home-Office überdenken",[456],{"name":116,"photo":457,"profileUrl":115,"bio":458},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fannahmen-ueber-home-office-ueberdenken-3.jpg","kennzeichnet eine jahrelange Erfahrung als Leiter einer Business Unit und der Führung von Teams. Anhand klassischer Beratungsprojekte entdeckte er seine Leidenschaft im Handwerk der systemischen Organisationsberatung und Coaching. Für ihn ist es selbstverständlich, dass Projekte nur mit den Menschen in Organisationen und Unternehmen gelingen können.",{"type":22,"value":460,"toc":564},[461,470,478,481,490,498,513,525,528,531,534,542,550],[30,462,463],{},[40,464,467],{"href":465,"rel":466},"https:\u002F\u002Fwww.flickr.com\u002Fphotos\u002F137828720@N06\u002F49673217107\u002Fin\u002Fphotolist-2iFsdRH",[55],[205,468],{"alt":159,"src":469},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fannahmen-ueber-home-office-ueberdenken-2.jpg",[30,471,472],{},[48,473,474],{},[40,475,477],{"href":465,"rel":476},[55],"©Simon Cotterill: Gearing up for working from home (how not to!)",[30,479,480],{},"Das Home-Office ist ohne Zweifel eine der prägendsten Erscheinungen der Corona-Zeit. Die Krise um COVID-19 hat zu einer massiven Ausweitung von mobilem Arbeiten in vielen Unternehmen geführt. Es gibt viele Ratgeber über das Home-Office mit vielen guten Tipps, wie man die Produktivität aufrechterhält: gute Ausstattung und Technik, der dezidierte Arbeitsplatz, Umgang mit Ablenkungen etc. In diesem Beitrag gehen wir einen Schritt weiter und gehen darauf ein, dass es zum langfristigen Erfolg im Home-Office notwendig ist, unsere Annahmen in Bezug auf Home-Office zu hinterfragen.",[30,482,483,486,489],{},[33,484,485],{},"Hybride Arbeitsgestaltung als Dauerzustand",[487,488],"br",{},"\nNach derzeitigem Stand scheint es, als würden wir noch eine Weile im Home-Office bleiben, und auch für die Zeit nach der Pandemie wird eine Mischung aus Büro und Home-Office prognostiziert – eine hybride Arbeitswelt. Jenseits von Technik und Raumausstattung geht es jetzt insbesondere darum, die Rahmenbedingungen dafür zu schaffen, dass Teams ganz unabhängig vom Standort gut miteinander kommunizieren und effektiv und mit Freunde ihre Aufgaben erledigen. Dafür lohnt es sich bereits gemachte Erfahrungen mit räumlich verteilten Teams zu aktivieren, die Wahrnehmung von Nähe im Team zu pflegen und Arbeitsprozesse neuzudenken.",[30,491,492,495,497],{},[33,493,494],{},"Erfahrungen mit räumlich verteilten Teams vergegenwärtigen",[487,496],{},"\nViele Menschen im Home-Office vermissen den Kontakt zu ihren Kollegen. Vor der Pandemie haben laut einer Umfrage von indeed.com fast Zweidrittel der Beschäftigten in Deutschland entweder im Einzel- oder im 2er-Büro gesessen, nur 15% haben im Großraum gearbeitet.1 Das heißt, die Menschen haben ihre Kollegen nicht die ganze Zeit gesehen. Viele Teams waren ohnehin auf unterschiedlichen Stockwerken, Gebäuden oder Städten verteilt, oder Menschen haben aufgrund der Zunahme an Projektarbeit in unterschiedlichen Teams gewirkt. So betrachtet waren die meisten Teams ohnehin räumlich verteilt. Und auch wenn Teams zusammengesessen haben – Hand aufs Herz – haben wir immer unsere Kollegen aufgesucht oder haben wir ihnen auch mal eine Mail geschrieben? Die Erkenntnis, dass viele Sachen nie face-to-face abgestimmt wurden, kann dabei helfen, die vielen Home-Offices als weitere Standorte unter vielen anzusehen. Führungskräfte und ihre Mitarbeitenden können somit auf ihre bestehenden Erfahrungen in räumlich verteilten Teams zurückgreifen.",[30,499,500,503,505,506,509,510,512],{},[33,501,502],{},"Aus den Augen, aus dem Sinn? Eigene Annahmen hinterfragen",[487,504],{},"\nIn der Vergangenheit galt Home-Office vielen als zweite Wahl. Man dachte, die Zusammenarbeit über Distanz sei schwieriger: „aus den Augen, aus dem Sinn“ eben. Deshalb wurde Home-Office oft nur in Ausnahmesituationen gewährt, z.B. für Betreuungszwecke, aus gesundheitlichen Gründen oder wenn man in Ruhe arbeiten wollte. Dabei ist Distanz kein objektives Kriterium. Studien haben ergeben: ",[33,507,508],{},"Mit zunehmender Entfernung nehmen Effektivität und Effizienz von Teams nicht ab!"," 2",[487,511],{},"\nAnnahmen leiten unsere Gedanken, Gefühle und Verhalten. Deshalb sollten Führungskräfte ihre Annahmen in Bezug auf Home-Office überprüfen: Wie war Ihr Umgang mit Home-Office-Wünschen in der Vergangenheit? Wie wichtig waren Ihnen Status-Symbole wie die Bürogröße, die im Home-Office nicht sichtbar sind? Wie wichtig war Ihnen das Gefühl, die Mitarbeitenden kontrollieren zu können? War es immer möglich, vom Home-Office aus Karriere zu machen oder musste man sichtbar sein? Anhand einer ehrlichen Überprüfung kann die aktuelle Teamsituation anders und ehrlich bewertet werden. Das ist wichtig, um auch langfristig das Potenzial aller Mitarbeitenden nutzen zu können.",[30,514,515,518,520,521,524],{},[33,516,517],{},"Nah trotz Ferne durch qualitätsvolle Kommunikation und gemeinsame Identität",[487,519],{},"\nDas Konzept der ",[33,522,523],{},"„wahrgenommenen Nähe“"," kann helfen, hinderliche Annahmen in Bezug auf das Home-Office zu überwinden.3 Unsere Wahrnehmung von Nähe entsteht durch qualitätsvolle Kommunikation und gemeinsame Identität. Die Qualität der Kommunikation ist entscheidend, denn dadurch kann eine Tiefe in der Interaktion erreicht werden. Wenn bislang Floskeln wie „Aus den Augen, aus dem Sinn!“ unsere Sicht prägten, können wir mit qualitätsvoller Kommunikation andere gezielt „in den Sinn” holen. Teams mit hohem Home-Office-Anteil sollten zur Steigerung der Wahrnehmung von Nähe vereinbaren, wie und wann sie miteinander kommunizieren (und wann nicht!).",[30,526,527],{},"Im Home-Office kann Isolation schnell entstehen, vor allem wenn die Kommunikation zu gering ist. Vereinbaren Sie regelmäßige 1-to-1-Gespräche mit allen im Team. In hybriden Teams wird die Holschuld in der Kommunikation wichtiger. Hier spielt die Selbstführung eine wichtige Rolle. Investieren Sie in die psychologische Sicherheit der Teammitglieder, damit es immer in Ordnung ist, nachzufragen. Selbstausbeutung und Burn-Out sind Gefahren im Home-Office. Über die Ziehung von Grenzen („Jetzt bin ich nicht erreichbar!“, „Ich mache Mittag und bin für 30 Minuten offline!“) kann auch Resilienz gefördert werden. Machen Sie kurze Pausen zwischen Besprechungen, holen Sie frische Luft. Nutzen Sie die alte Pendelzeit, um rauszugehen und Ihre Gedanken zu sammeln.",[30,529,530],{},"Informelle Kontakte wurden in Bürozeiten ungeplant gepflegt: sie entstanden zufällig zwischen Aktivitäten, bspw. beim Kaffeeholen oder auf dem Weg zu Meetings. In hybriden Teams fehlen häufig diese „Zwischenräume“ und müssen jetzt für informelle Kontakte geplant werden: Machen Sie Videokonferenzräume 10 Minuten vorher auf und lassen Sie sie nachher offen, um „weiche Übergänge“ zu ermöglichen. Check-ins und Meetings ohne Agenda können auch helfen, um mehr Kontext reinzuholen und den Kontakt qualitätsvoll zu gestalten.",[30,532,533],{},"Eine gemeinsame Identität reduziert Unsicherheit und hilft, positive Absichten zu unterstellen. Das geht über die gemeinsame Definition von Zielen und Aufgaben sowie über die gemeinsame Reflexion der Erfahrungen. Dabei ist wichtig, dass die Führungskraft die Home-Office-Erfahrung mit den Mitarbeitenden teilt, um einen kooperativen Führungsstil zu fördern.",[30,535,536,539,541],{},[33,537,538],{},"Auf Asynchronität setzen",[487,540],{},"\nAuch wenn es Sinn ergibt, einige Strukturen aus der Präsenzzeit im Büro zu übernehmen, wie bspw. regelmäßige Pausen, sollte der Versuch unterbleiben, alle Strukturen auf die hybride Arbeitswelt zu übertragen. So kann es vorteilhaft sein, die Arbeit asynchron und textbasiert zu gestalten, um den unterschiedlichen Rhythmen und Bedürfnissen im Team Rechnung zu tragen. Das erfordert klare Spielregeln, ermöglicht aber, synchrone Abstimmungen für offene Punkte und informelle Treffen zu reservieren und somit zu reduzieren, ohne auf Qualität zu verzichten.",[30,543,544,547,549],{},[33,545,546],{},"Fazit",[487,548],{},"\nMit zunehmend guten Erfahrungen können hinderliche Annahmen zum Home-Office geändert werden und diese Arbeitsform als Bereicherung angesehen werden, die es Menschen ermöglicht, nach ihren eigenen Bedürfnissen gute Arbeit zu leisten. Somit stellen Sie die Weichen für eine gelungene Mischung aus Büro- und Home-Office in einer hybriden Arbeitswelt!",[30,551,552,553,436,558,560,561,563],{},"1",[40,554,557],{"href":555,"rel":556},"https:\u002F\u002Fde.statista.com\u002Finfografik\u002F8780\u002Fbueroarbeitsplaetze-in-deutschland\u002F",[55],"https:\u002F\u002Fde.statista.com\u002Finfografik\u002F8780\u002Fbueroarbeitsplaetze-in-deutschland",[487,559],{},"\n2 Siebdraht, Hoegl, Ernst: How to Manage Virtual Teams? In MIT Sloan Management Review, 2009.",[487,562],{},"\n3 Ruiller, C., Van Der Heijden, B., Chedotel, F. and Dumas, M. (2019), \"“You have got a friend”: The value of perceived proximity for teleworking success in dispersed teams\", Team Performance Management, Vol. 25 No. 1\u002F2, pp. 2-29.",{"title":159,"searchDepth":160,"depth":160,"links":565},[],"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fannahmen-ueber-home-office-ueberdenken.jpg","2021-04-13","Was braucht es neben den allbekannten Tipps, wie guter technischer Ausstattung, um im Home-Office Erfolg zu haben?",{},[172,173],"\u002Fblog\u002Fannahmen-ueber-home-office-ueberdenken",{"title":454,"description":568},{"loc":571},"annahmen-ueber-home-office-ueberdenken","blog\u002Fannahmen-ueber-home-office-ueberdenken",[181,577,183,184],"Corona","qOEuQHcYw8dh8uvmaPaXo8_urzOo2Ih6D52Kl3FPMZA",{"id":580,"title":581,"abstract":6,"accent":6,"accentSymbol":582,"address":6,"ampelStatus":6,"anmeldungMock":6,"ansprechpartner":6,"approach":6,"ausbildungen":6,"author":8,"authorProfiles":583,"authors":589,"available":20,"bcLayout":6,"bio":6,"body":590,"branche":6,"bundlePartnerSlug":6,"bundleSlugs":6,"caseStudy":6,"checkoutUrl":6,"city":6,"contact":6,"cover":632,"customerLogos":6,"date":633,"desc":6,"description":634,"edition":6,"email":6,"excerpt":6,"extension":166,"externalUrl":6,"eyebrow":6,"eyebrowChips":6,"fachartikel":6,"fachartikelIntro":6,"facts":6,"featured":635,"firebaseCourseId":6,"flagship":20,"fuerWen":6,"fuerWenIntro":6,"funktion":6,"hero":6,"heroBook":6,"heroBooks":6,"heroFaces":6,"heroHeading":6,"heroImage":6,"heroLead":6,"heroStats":6,"heroVideo":6,"hideFuerWen":20,"hideInhalte":20,"hideLeitung":20,"hideMethodik":20,"hideOrt":20,"hideUeberblick":20,"hideZeitenPreis":20,"highlights":6,"highlightsLayout":6,"icon":6,"initials":6,"institutLayout":6,"intro":6,"isbn":6,"joined":6,"keyFacts":6,"kicker":168,"kontext":6,"kurskuerzel":6,"languages":6,"leitung":6,"leitungInline":6,"leseprobeUrl":6,"linkOverride":6,"logo":6,"logos":6,"meta":636,"metaDescription":6,"methodik":6,"mitgliedschaften":6,"modules":6,"modulesLayout":6,"name":6,"navigation":170,"nextCohorts":6,"ogDescription":6,"ogImage":6,"ogTitle":6,"order":6,"ortZeiten":6,"pages":6,"palette":637,"path":638,"phases":6,"phone":6,"phoneHours":6,"photo":6,"photoWide":6,"preise":6,"price":6,"pronoun":6,"publikationen":6,"publisher":6,"quote":6,"rating":6,"readingTime":639,"reviewCount":6,"reviews":6,"role":6,"rubrik":6,"sampleCards":6,"schwerpunkte":6,"sectionLabels":6,"seo":640,"sitemap":641,"slug":642,"startdatum":6,"stats":6,"stem":643,"stripeProductId":6,"subtitle":6,"tag":6,"tags":644,"tagungsorte":6,"testimonialVideo":6,"testimonials":6,"tier":6,"topics":6,"type":6,"typeKey":6,"ueberblickHeading":6,"url":6,"usage":6,"variants":6,"werdegang":6,"year":6,"zertifizierung":6,"__hash__":647,"_path":638,"_id":580},"content\u002Fblog\u002Fberatung-zwischen-haltung-und-methode.md","Beratung zwischen Haltung und Methode","compass",[584,586],{"name":8,"photo":585,"profileUrl":12,"bio":13},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fberatung-zwischen-haltung-und-methode-1.jpg",{"name":105,"photo":587,"profileUrl":104,"bio":588},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fberatung-zwischen-haltung-und-methode-2.jpg","Leiterin des Wissenschaftlichen Instituts für Beratung und Kommunikation Paderborn (WIBK), langjährige Praxistätigkeit in Beratung, Supervision, Teamentwicklung, Weiterbildung in verschiedenen Institutionen; Leitung und Beratung von Veränderungsprojekten, internationale Erfahrung, Forschungstätigkeit im Bereich Organisationsberatung und Kommunikation.",[8,105],{"type":22,"value":591,"toc":630},[592,595,601,604,607,618,621,627],[30,593,594],{},"„Meine 100 besten Tools für Coaching und Beratung“, „66 Methoden der individualpsychologischen Beratung“, „Methoden der Online-Beratung“ – Buchtitel wie diese finden sich im Überfluss. Auch bei unseren Ausbildungen in systemischer Organisationsberatung oder systemischem Coaching werden Methoden von den Teilnehmerinnen und Teilnehmern häufig als erstes genannt: Wir wollen einen Werkzeugkoffer, Handwerkszeug, Methoden. Gute Beratung, so häufig die Erwartung, ist die Anwendung der richtigen Methoden.",[30,596,597,600],{},[33,598,599],{},"Methoden, Methodik und Methodologie","\nDoch was sind Methoden? Verdeutlichen wir den Begriff zunächst an einem anderen Beispiel. Vermutlich sind Ihnen Methoden der Fragebogenerstellung vertraut. Da gibt es Methoden, Fragen richtig zu formulieren, eine gute Stichprobe zu wählen. „Vermeide Fragen mit mehrdeutigen oder unklaren Begriffen“ wäre Teil der Methoden der Fragebogenerstellung. An diesem Beispiel können wir gut verdeutlichen, was Methoden sind: Es sind Regeln, die praktisches Handeln in bestimmten Situationen leiten sollen: „Wenn du Fragen im Fragebogen formulierst, vermeide unklare Begriffe!“. Allgemein formuliert: Regeln sind Handlungsanweisungen der Form „wenn du in der Situation x bist, tue (oder unterlasse) y“! Entsprechend sind Beratungsmethoden Regeln für die Beratung. „Wenn du einen Beratungsprozess startest, tue das und das“, „wenn du in der Beratung mit dem Inneren Team arbeitest, gehe in folgenden Schritten vor …“. Methodenhandbücher sind somit letztlich nichts anderes als Regelsammlungen „in der Beratungssituation x tue y!“.",[30,602,603],{},"Regeln zum Beispiel im Straßenverkehr werden nicht selten als unnötig belastend erlebt (warum soil ich hier 50 fahren?). Andererseits geben sie Orientierung und sind damit notwendig. Regeln, so formuliert Ervin Goffman, einer der bekanntesten Vertreter des Symbolischen Interaktionismus, sind zugleich Verpflichtung und Erwartung. Sie legen fest, wie man sich verhalten soll – und zugleich, was man erwarten kann.\nEntsprechendes gilt für verschiedene Methoden in der Beratung: Sie sind Anweisungen, so und so vorzugehen, Sie geben Sicherheit. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer einer Beratungsausbildung gewinnen Sicherheit, wenn sie wissen, in welchen Schritten sie vorgehen sollen. Methoden geben aber auch Orientierung für das Gegenüber. Unsere Klienten kennen die Regel, jedes Beratungsgespräch mit einem Rückblick zu beginnen „erzählen Sie, was sich seit unserem letzten Treffen ergeben hat“ –das gibt auch Ihnen Sicherheit.\nDie Regel, zu Beginn des Beratungsgesprächs mit einem Rückblick zu starten, wird sicherlich nicht jeder Berater für sich aufgestellt haben. Vielleicht gehen Sie ganz anders vor. Und dieser Sachverhalt macht auf ein weiteres wichtiges Merkmal von Regeln aufmerksam: Regeln und damit auch Beratungsmethoden können einen unterschiedlichen Geltungsbereich haben. Es gibt Regeln, die nur für eine bestimmte Person gelten. Bei uns zum Beispiel: „Lass die Klientin erst einmal erzählen achte auf anklingende Themen“. Regeln können auch allgemeinere Geltung, zum Beispiel für ein bestimmtes Beratungskonzept haben: Verschiedene Beratungskonzepte wie klientzentrierte Beratung, systemische Beratung verhaltenstheoretische oder emotionsorientierte Beratung unterscheiden sich durch ihre methodischen Regeln. Eine Beraterin wird anders vorgehen, wenn sie auf der Basis der kognitiven Verhaltenstherapie arbeitet, als wenn sie das Modell der Transaktionsanalyse zugrunde legt. Und die jeweiligen Beratungsschulen wachen darüber, dass die methodischen Regeln auch eingehalten werden.\nMethodische Regeln, das wird an diesen Beispielen deutlich stehen im Zusammenhang mit theoretischen Modellen. Die These der kognitiven Verhaltenstherapie, dass menschliches Tun von Kognitionen gesteuert ist, bildet den Rahmen für bestimmte methodische Regeln: Kognitive Umstrukturierung, Verstärkung des Erreichten usw.",[30,605,606],{},"Bis in die 1990er Jahre war die Beratungsdiskussion stark gekennzeichnet von Gegensätzen zwischen verschiedener Schulen bzw. entsprechender Methodiken. Diese Situation hat sich mittlerweile geändert. Im Groben lassen sich hier drei Trends aufzeigen:",[77,608,609,612,615],{},[80,610,611],{},"Der Trend zur Erweiterung des Methodenrepertoires. Reframing, das lange Zeit als spezifische NLP-Methode galt, ist unter dem Begriff „kognitive Umstrukturierung“ mittlerweile ebenso selbstverständlicher Bestandteil kognitiver Beratungskonzepte wie etwa als „Referenztransformation“ Bestandteil systemischer Beratung. Anhänger einer systemischen Beratung in der Tradition von Luhmann befassen sich in der Beratung sehr wohl mit Personen und ihren Gedanken und Empfindungen – was dem ursprünglichen Konzept von Luhmann entgegensteht, das Personen der Systemumwelt zuordnet. Erweiterung des methodischen Repertoires vergrößert zugleich die Handlungsmöglichkeiten in der Beratung.",[80,613,614],{},"Der Trend zu emotionsfokussierten Methoden. Hintergrund sind die Entwicklungen im Kontext der Neurobiologie (man denke an den Begriff der „emotionalen Intelligenz“ im Anschluss an Goleman) und die damit verbundene „emotionale Wende“ in der Verhaltenstherapie, d.h. die Einsicht, dass menschliches Verhalten in hohem Maße nicht rational, sondern emotional gesteuert ist. Das hat zur Entwicklung emotionsfokussierter Methoden (z.B. ZRM) geführt.",[80,616,617],{},"Schließlich der Trend zur Integration von Methoden aus dem Business-Kontext. Dass sich ein Beratungsprozess zur Frage „wo soll die Reise hingehen?“ sehr gut nach dem Strategiemodell mit den Hauptschritten Vision, Ist-Analyse und Strategieumsetzung gliedern lässt, ist für viele Beraterinnen und Berater selbstverständlich. Auch SWOT, Stakeholder-Analyse oder (um neuere Konzepte zu nennen), Effectuation und Purpose können sehr wohl einen Beratungsprozess gliedern. Erkenntnisse aus dem Zeitmanagement können als Anregungen einfließen. In diesem Zusammenhang ist auch die Integration agiler Verfahren in die Beratung zu sehen: Um eine Klientin zu unterstützen, ihre Position in ihrer Organisation zu erkennen und ggf. abzuändern, kann ich sehr wohl neben Stakeholderanalyse und Systemvisualisierung das Konzept der Persona anwenden, ich kann einer Klientin oder einem Team empfehlen, die Bewältigung anstehender Herausforderungen in „Sprints“, d.h. kürzere Zeitabschnitte zu gliedern …",[30,619,620],{},"Kriterium für die Anwendung bestimmter Methoden ist letztlich der Erfolg in der Beratung. Klienten, das wissen wir bereits aus der Therapieforschung, wollen Lösungen für konkrete Probleme, Entsprechend: Wenn die Visualisierung des sozialen Systems dem Klienten hilft, seine Position in seiner Abteilung zu erkennen und neue Handlungsmöglichkeiten in den Blick zu nehmen, ist das eine „bewährte“ Methode, die eine Beraterin dann eher für sich tradieren wird.",[30,622,623,626],{},[33,624,625],{},"Menschenbild\u002FHaltung und Methoden: Zwei Seiten des Beratungshandelns","\nAber erfolgreiche Beratung ist etwas anderes ist als bloße Anwendung von Methoden. Auch das wissen wir bereits aus Therapie und Beratungsforschung: Neben der Lösungsorientierung ist es immer auch die Persönlichkeit der Beraterin oder des Beraters, die über den Erfolg der Beratung entscheidet. Bloße Anwendung von Methoden führt dazu, dass Beratung ein technischer Ablauf wird, dass eben dadurch die wichtigen Nuancen nicht erfasst werden. Wir erfahren es im Grunde immer wieder bei unseren Ausbildungen: Während in den ersten Modulen das Üben der Methoden im Mittelpunkt steh, entwickelt sich dann allmählich Flexibilität im Umgang mit Methoden, bekommt das intuitive Vorgehen zunehmend größeres Gewicht.\nErfolgreiches Handeln, so das Ergebnis, ist etwas anderes ist als die mehr oder minder technische Befolgung von Regeln. Erfolgreiches Handeln ist immer auch emotional gesteuertes Handeln: das Gefühl dafür zu haben, welche Intervention jetzt passend sind, welche Formulierung den richtigen Ton trifft, welche schwachen Signale beim Klienten anklingen, deren Bearbeitung neue Lösungen generiert.\nEmotionale Steuerung des Handelns basiert letztlich auf einem bestimmten Menschenbild und den daraus resultierenden Grundhaltungen: dem Menschenbild einer Humanistischen Psychologie mit der Grundthese, dass Menschen die Fähigkeiten und die Ressourcen haben, sich selber weiter zu entwickeln, und den daraus resultierenden Grundhaltungen der Wertschätzung, der Empathie und der Kongruenz bzw. Authentizität, wie es Rogers formuliert. Grundhaltungen sind nicht ein Set fester Regeln, sondern sind emotional gespeichert. Sie leiten damit das Handeln nicht rational (ich kann Empathie nicht technisch planen), sondern auf einer emotionalen Ebene.",[30,628,629],{},"Dabei stehen Methoden und die beraterische Grundhaltung nicht in einem Gegensatz. Intuitives Gespür und intuitives Handeln sind nur möglich, wenn zugleich Methoden zur Verfügung stehen, die im sog. biografischen Gedächtnis gespeichert sind. Sie kennen das sicherlich von anderen Bereichen: Auch Autofahren kann man intuitiv, aber nur dann, wenn man bereits Erfahrungen mit den jeweiligen Methoden hat. Entsprechendes gilt für Beratung: Intuitive Beratung setzt die Übung und Anwendung von Methoden voraus.\nBeraterinnen und Berater brauchen Methoden, das heißt Regelsysteme der Form „in der Beratungssituation x kannst du die Methode y anwenden“. Sie brauchen aber die Speicherung der Erfahrungen mit diesen Methoden im emotionalen Gedächtnis, damit diese Erfahrungen genutzt werden können.\nBeraterinnen und Berater brauchen aber zugleich die emotionale, durch Menschenbild, Werte und Haltungen festgelegte Steuerung ihres Handelns. So lässt sich zusammenfassen: Haltung ohne Methodik macht hilflos, Methodik ohne Haltung macht Beratung zu einer bloßen Technik und damit verantwortungslos und gefährlich.",{"title":159,"searchDepth":160,"depth":160,"links":631},[],"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fberatung-zwischen-haltung-und-methode.jpg","2021-07-16","Gute Beratung, so häufig die Erwartung, ist die Anwendung der richtigen Methoden. Doch sie ist sehr viel mehr!","small",{},[172,173],"\u002Fblog\u002Fberatung-zwischen-haltung-und-methode",7,{"title":581,"description":634},{"loc":638},"beratung-zwischen-haltung-und-methode","blog\u002Fberatung-zwischen-haltung-und-methode",[645,182,184,646,186],"Identität","Team","o4_r_VLBYBDWoNMUGwC-O-H1JbIJx1ut4Q9Z7uLNNmQ",{"id":649,"title":650,"abstract":6,"accent":6,"accentSymbol":651,"address":6,"ampelStatus":6,"anmeldungMock":6,"ansprechpartner":6,"approach":6,"ausbildungen":6,"author":89,"authorProfiles":652,"authors":6,"available":20,"bcLayout":6,"bio":6,"body":656,"branche":6,"bundlePartnerSlug":6,"bundleSlugs":6,"caseStudy":6,"checkoutUrl":6,"city":6,"contact":6,"cover":745,"customerLogos":6,"date":746,"desc":6,"description":747,"edition":6,"email":6,"excerpt":6,"extension":166,"externalUrl":6,"eyebrow":6,"eyebrowChips":6,"fachartikel":6,"fachartikelIntro":6,"facts":6,"featured":748,"firebaseCourseId":6,"flagship":20,"fuerWen":6,"fuerWenIntro":6,"funktion":6,"hero":6,"heroBook":6,"heroBooks":6,"heroFaces":6,"heroHeading":6,"heroImage":6,"heroLead":6,"heroStats":6,"heroVideo":6,"hideFuerWen":20,"hideInhalte":20,"hideLeitung":20,"hideMethodik":20,"hideOrt":20,"hideUeberblick":20,"hideZeitenPreis":20,"highlights":6,"highlightsLayout":6,"icon":6,"initials":6,"institutLayout":6,"intro":6,"isbn":6,"joined":6,"keyFacts":6,"kicker":749,"kontext":6,"kurskuerzel":6,"languages":6,"leitung":6,"leitungInline":6,"leseprobeUrl":6,"linkOverride":6,"logo":6,"logos":6,"meta":750,"metaDescription":6,"methodik":6,"mitgliedschaften":6,"modules":6,"modulesLayout":6,"name":6,"navigation":170,"nextCohorts":6,"ogDescription":6,"ogImage":6,"ogTitle":6,"order":6,"ortZeiten":6,"pages":6,"palette":751,"path":752,"phases":6,"phone":6,"phoneHours":6,"photo":6,"photoWide":6,"preise":6,"price":6,"pronoun":6,"publikationen":6,"publisher":6,"quote":6,"rating":6,"readingTime":175,"reviewCount":6,"reviews":6,"role":6,"rubrik":6,"sampleCards":6,"schwerpunkte":6,"sectionLabels":6,"seo":753,"sitemap":754,"slug":755,"startdatum":6,"stats":6,"stem":756,"stripeProductId":6,"subtitle":6,"tag":6,"tags":757,"tagungsorte":6,"testimonialVideo":6,"testimonials":6,"tier":6,"topics":6,"type":6,"typeKey":6,"ueberblickHeading":6,"url":6,"usage":6,"variants":6,"werdegang":6,"year":6,"zertifizierung":6,"__hash__":759,"_path":752,"_id":649},"content\u002Fblog\u002Fexnovation.md","Loslassen, um voranzukommen: Exnovation als Schlüssel für nachhaltige Veränderung","workflow",[653],{"name":89,"photo":654,"profileUrl":88,"bio":655},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fexnovation-1.jpg","ist Soziologe und begleitet als systemischer Organisationsberater und Coach zahlreiche Organisationen in Transformationsprozessen.\\\nEr ist Geschäftsführer der WIBK GmbH und Lehrbeauftragter an der Universität zu Köln.",{"type":22,"value":657,"toc":737},[658,662,665,669,672,675,679,682,685,689,692,695,699,702,706],[25,659,661],{"id":660},"die-krise-der-ständigen-beschleunigung","Die Krise der ständigen Beschleunigung",[30,663,664],{},"Viele Organisationen laufen heute auf Hochtouren, um ihre alten Strukturen und Arbeitsweisen aufrechtzuerhalten. Aussagen wie „Wir müssen noch einen Zahn zulegen“ oder „Wir erkennen unsere Führungskraft nicht wieder“ sind Ausdruck einer Überforderung, die der Soziologe Hartmut Rosa als „rasenden Stillstand“ (2022: 53) beschreibt: Trotz ständiger Beschleunigung kommen wir nicht wirklich voran. Diese permanente Anspannung führt zu Überlastung, Entfremdung und in extremen Fällen sogar zu existenziellen Risiken für die Organisation.",[25,666,668],{"id":667},"von-vuca-zu-bani-eine-welt-am-limit","Von VUCA zu BANI: Eine Welt am Limit",[30,670,671],{},"Die gängigen Beschreibungen unserer Zeit – VUCA (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) – reichen nicht mehr aus, um die tiefgreifende Brüchigkeit und Unverständlichkeit der heutigen Welt einzufangen. Das Akronym BANI (Brittle, Anxious, Non-Linear, Incomprehensible) bringt auf den Punkt, dass unsere Systeme schnell an ihre Grenzen stoßen. Sowohl auf globaler als auch auf organisationaler Ebene erleben wir instabile Strukturen, die uns vor grundlegende Fragen stellen: Wie reagieren wir auf eine Welt, in der Bewährtes brüchig und Ungewissheit allgegenwärtig ist?",[30,673,674],{},"Seit Mitte des 20. Jahrhunderts zeigt die „Große Beschleunigung“ (Steffen et al. 2015), dass stetiges Wachstum an physische und soziale Grenzen stößt. Die „Grenzen des Wachstums“ sind längst Realität: Wir haben mehrere planetare Grenzen überschritten, ohne die notwendigen Lehren daraus zu ziehen. Doch dieselben Mechanismen wirken auch in Organisationen, wenn wir versuchen, durch immer mehr Aufwand alte Muster zu retten, statt zukunftsfähige Strukturen zu schaffen.",[25,676,678],{"id":677},"wachstum-durch-faltung-diversität-statt-quantität","Wachstum durch „Faltung“: Diversität statt Quantität",[30,680,681],{},"Nachhaltige Entwicklung muss nicht immer „schneller, höher, weiter“ bedeuten. Anders Levermann beschreibt in „Die Faltung der Welt“ (2023), wie aus dem Akzeptieren harter Grenzen neue, vielfältigere und flexiblere Möglichkeiten entstehen. Dieses „gefaltete“ Wachstum ist kein quantitativer, sondern ein qualitativer Sprung: Wir nutzen Bestehendes intelligenter, um uns trotz begrenzter Räume freier zu bewegen.",[30,683,684],{},"Während Innovation als Begriff in Organisation allgegenwärtig ist, bleibt Exnovation (stellvetretend Heyen 2016, David 2017) – das gezielte Aufgeben veralteter Praktiken – oft im Schatten. Dabei kann gerade der bewusste Verzicht auf Altlasten neue Spielräume eröffnen. Exnovation setzt Mut voraus: Wir müssen erkanntes, aber unproduktives Handeln loslassen, um Raum für wirklich tragfähige Lösungen zu schaffen.Das Weglassen fällt uns aus mehreren Gründen schwer, die tief in unserer Psychologie verwurzelt sind. Zum einen neigen wir dazu, Probleme eher durch das Hinzufügen von Elementen zu lösen, anstatt bestehende Dinge wegzulassen oder zu reduzieren – ein Phänomen, das als subtraction bias bekannt ist. Gleichzeitig beeinflusst uns die sunk cost fallacy, also die psychologische Schwierigkeit, uns von bereits investierten Ressourcen wie Zeit, Geld oder Mühe zu lösen. Diese Bindung an das Vergangene führt dazu, dass wir oft an Dingen festhalten, selbst wenn sie uns nicht mehr nützen. Ergänzend dazu wirkt der omission bias, der uns dazu verleitet, passiv zu bleiben und Entscheidungen zu vermeiden, die aktives Handeln erfordern. Gemeinsam führen diese Mechanismen dazu, dass das Reduzieren, Streichen oder Aufgeben von etwas häufig als schwieriger empfunden wird als das Beibehalten oder Hinzufügen – selbst dann, wenn Letzteres nicht die optimale Lösung darstellt. Doch genau hier bietet Exnovation einen Ausweg – indem wir Ballast abwerfen, anstatt Ressourcen in aussichtlose Vorhaben zu investieren.",[25,686,688],{"id":687},"ein-paradigmenwechsel-im-denken-und-handeln","Ein Paradigmenwechsel im Denken und Handeln",[30,690,691],{},"Exnovation fordert einen Wechsel der Perspektive. Anstatt blind Effizienzsteigerung und Beschleunigung zu folgen, sollten Organisationen innehalten und sich fragen: Welche Routinen und Prozesse sind wirklich hilfreich? Welche kosten nur Kraft, ohne Wert zu schaffen? Dieser Perspektivwechsel setzt voraus, alte Glaubenssätze zu hinterfragen und Abschied von vermeintlichen Selbstverständlichkeiten zu nehmen.",[30,693,694],{},"Hilfreich ist hier das Ecocycle-Modell aus dem Methoden-Kanon der Liberating Structures. Dabei handelt es sich um ein von der Ökologie abgeleitetes Konzept, das Geschäftsprozesse wie natürliche Kreisläufe betrachtet: von der Entstehung über Wachstum und Reife bis zum Niedergang und der Freisetzung von Ressourcen für Neues. Regelmäßige Standortbestimmungen helfen festzustellen, in welcher Phase sich Projekte oder Prozesse befinden. So lässt sich gezielt entscheiden, wann Altlasten auszumustern sind, um Raum für Innovation zu schaffen.",[25,696,698],{"id":697},"loslassen-für-echte-veränderung","Loslassen für echte Veränderung",[30,700,701],{},"Veränderung beginnt nicht nur damit, Neues hinzuzufügen, sondern oft damit, Altes loszulassen. In einer Welt, die von Unsicherheit und Zerbrechlichkeit geprägt ist, ist Exnovation ein Schlüssel, um Raum für nachhaltige Lösungen zu schaffen. Wer den Mut hat, bewährte, aber nicht mehr sinnvolle Praktiken aufzugeben, kann den „rasenden Stillstand“ überwinden. So entstehen echte Fortschritte, die nicht auf beschleunigtes Weglaufen, sondern auf reflektiertes Innehalten und bewusste Neuausrichtung setzen.",[25,703,705],{"id":704},"literatur","Literatur",[77,707,708,711,714,717,724,727,730],{},[80,709,710],{},"David, M. (2017). Fundamente von Exnovations-Governance im Transformationsdiskurs. Metropolis-Verlag.",[80,712,713],{},"Heyen, D. A. (2016). Exnovation: Herausforderungen und politische Gestaltungsansätze für den Ausstieg aus nicht-nachhaltigen Strukturen. Öko-Institut e.V.",[80,715,716],{},"Levermann, A. (2023). Die Faltung der Welt: Wie die Wissenschaft helfen kann, dem Wachstumsdilemma und der Klimakrise zu entkommen. Ullstein Buchverlage.",[80,718,719,720],{},"Rockström, J., Steffen, W., Noone, K., Persson, Å., Chapin III, F. S., Lambin, E. F., … & Foley, J. A. (2009). A safe operating space for humanity. Nature, 461(7263), 472–475. ",[40,721,722],{"href":722,"rel":723},"https:\u002F\u002Fdoi.org\u002F10.1038\u002F461472a",[55],[80,725,726],{},"Rosa, H. (2005). Beschleunigung: Die Veränderung der Zeitstrukturen in der Moderne. Suhrkamp.",[80,728,729],{},"Rosa, H. (2022). Beschleunigung und Entfremdung. 9. Auflage. Suhrkamp",[80,731,732,733],{},"Steffen, W., Broadgate, W., Deutsch, L., Gaffney, O., & Ludwig, C. (2015). The trajectory of the Anthropocene: The Great Acceleration. The Anthropocene Review, 2(1), 81–98. ",[40,734,735],{"href":735,"rel":736},"https:\u002F\u002Fdoi.org\u002F10.1177\u002F2053019614564785",[55],{"title":159,"searchDepth":160,"depth":160,"links":738},[739,740,741,742,743,744],{"id":660,"depth":160,"text":661},{"id":667,"depth":160,"text":668},{"id":677,"depth":160,"text":678},{"id":687,"depth":160,"text":688},{"id":697,"depth":160,"text":698},{"id":704,"depth":160,"text":705},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fexnovation.jpg","2024-12-09","Exnovation als Schlüssel nachhaltiger Transformation: Warum Organisationen nicht nur Neues schaffen, sondern auch Altes loslassen müssen. Erfahre, wie gezielte Veränderungen durch Abschied von ineffizienten Prozessen echte Fortschritte ermöglichen.","hero","Werkstatt­bericht",{},[172,173],"\u002Fblog\u002Fexnovation",{"title":650,"description":747},{"loc":752},"exnovation","blog\u002Fexnovation",[181,182,758,185],"Personalentwicklung","aoqMbDncdieHf79url1SpgzHSo6ONLoVSfH2KZmR5gU",{"id":761,"title":762,"abstract":6,"accent":6,"accentSymbol":7,"address":6,"ampelStatus":6,"anmeldungMock":6,"ansprechpartner":6,"approach":6,"ausbildungen":6,"author":763,"authorProfiles":764,"authors":6,"available":20,"bcLayout":6,"bio":6,"body":769,"branche":6,"bundlePartnerSlug":6,"bundleSlugs":6,"caseStudy":6,"checkoutUrl":6,"city":6,"contact":6,"cover":903,"customerLogos":6,"date":904,"desc":6,"description":905,"edition":6,"email":6,"excerpt":6,"extension":166,"externalUrl":6,"eyebrow":6,"eyebrowChips":6,"fachartikel":6,"fachartikelIntro":6,"facts":6,"featured":635,"firebaseCourseId":6,"flagship":20,"fuerWen":6,"fuerWenIntro":6,"funktion":6,"hero":6,"heroBook":6,"heroBooks":6,"heroFaces":6,"heroHeading":6,"heroImage":6,"heroLead":6,"heroStats":6,"heroVideo":6,"hideFuerWen":20,"hideInhalte":20,"hideLeitung":20,"hideMethodik":20,"hideOrt":20,"hideUeberblick":20,"hideZeitenPreis":20,"highlights":6,"highlightsLayout":6,"icon":6,"initials":6,"institutLayout":6,"intro":6,"isbn":6,"joined":6,"keyFacts":6,"kicker":168,"kontext":6,"kurskuerzel":6,"languages":6,"leitung":6,"leitungInline":6,"leseprobeUrl":6,"linkOverride":6,"logo":6,"logos":6,"meta":906,"metaDescription":6,"methodik":6,"mitgliedschaften":6,"modules":6,"modulesLayout":6,"name":6,"navigation":170,"nextCohorts":6,"ogDescription":6,"ogImage":6,"ogTitle":6,"order":6,"ortZeiten":6,"pages":6,"palette":907,"path":908,"phases":6,"phone":6,"phoneHours":6,"photo":6,"photoWide":6,"preise":6,"price":6,"pronoun":6,"publikationen":6,"publisher":6,"quote":6,"rating":6,"readingTime":909,"reviewCount":6,"reviews":6,"role":6,"rubrik":6,"sampleCards":6,"schwerpunkte":6,"sectionLabels":6,"seo":910,"sitemap":911,"slug":912,"startdatum":6,"stats":6,"stem":913,"stripeProductId":6,"subtitle":6,"tag":6,"tags":914,"tagungsorte":6,"testimonialVideo":6,"testimonials":6,"tier":6,"topics":6,"type":6,"typeKey":6,"ueberblickHeading":6,"url":6,"usage":6,"variants":6,"werdegang":6,"year":6,"zertifizierung":6,"__hash__":916,"_path":908,"_id":761},"content\u002Fblog\u002Ffuehrung-auf-distanz-in-der-digitalen-arbeitswelt-vom-entscheider-zum-coach.md","Führung auf Distanz in der digitalen Arbeitswelt: Vom Entscheider zum Coach?","Dr. Joël Binckli",[765],{"name":763,"photo":766,"profileUrl":767,"bio":768},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Ffuehrung-auf-distanz-in-der-digitalen-arbeitswelt-vom-entscheider-zum-coach-3.jpg","\u002Finstitut\u002Fteam\u002Fjoel-binckli","ist Geschäftsführer des Instituts für Soziologie und Sozialpsychologie (ISS) an der Universität zu Köln. Als Vortragsredner und langjähriger Universitätsdozent sowie Lehrbeauftragter an Fachhochschulen z.B. im Studiengang „Digital Transformation Management“ lehrt er interdisziplinär und praxisbezogen zur Soziologie und Psychologie in Organisationen und Personalwesen.",{"type":22,"value":770,"toc":901},[771,774,788,796,801,806,809,828,840,851,871,877,882,887],[30,772,773],{},"Betrachtet man die Implikationen des digitalen Wandels für Unternehmen im spezifischen für Führung, wird schnell deutlich, wie sehr sich nicht nur Strukturen und Arbeitsprozesse anpassen müssen. Durch den Ausbau von Kommunikations- und Informationstechnologien besteht nicht länger die Notwendigkeit Mitarbeiter nur »face to- face« zu führen. Durch die räumliche und zeitliche Entkoppelung von Arbeit wird es den Führungskräften aber erschwert, Kontrolle und Aufsicht über die Arbeitsprozesse ihrer Mitarbeiter zu behalten und gegebenfalls auch die emotionale Situation der Mitarbeiter einzuschätzen. Durch die virtuelle Distanz wird daher eine Vertrauensbasis zwischen Führungskraft und Geführten zunehmend wichtiger. Die Herausforderungen liegen dabei sowohl in der Sensibilisierung der Führungskraft für Bedürfnisse und Motivation der Mitarbeiter, aber auch in der Schaffung von genügend Partizipationsmöglichkeiten. Weitere wichtige Faktoren sind dabei der Kommunikationsstil und eine Vertrauensbasis, denn nur mittels diesen sind die Mitarbeiter auch ausreichend motiviert, in ihrer Arbeit transparent und kooperativ zu sein und dabei gleichzeitig effizient und produktiv zu arbeiten.",[30,775,776,779,781,782,784,785,787],{},[33,777,778],{},"Motivation als entscheidender Faktor",[487,780],{},"\nDas Ziel einer Führungskraft sollte es sein, seine Teammitglieder für das Gruppenziel zu begeistern und durch verschiedene Anreize zu motivieren. Dabei ist anstelle eines direktiven Führungsstils ein delegatives, kooperatives und unterstützendes Führungskonzept sinnvoll, bei dem Mitarbeiter im Team an Führungsaufgaben beteiligt werden und stärker am Arbeitsprozess partizipieren. Geht man davon aus, dass für die Entwicklung einer intrinsischen Begeisterung hinsichtlich der beruflichen Aufgaben und Ziele ein enger persönlicher Kontakt zwischen beiden Interaktionspartnern bestehen muss, scheint dies seit der Corona-Pandemie aufgrund der sozialen Kontaktbeschränkungen in vielen Situationen schwieriger möglich.",[487,783],{},"\nDurch die Arbeit aus dem Home-Office ist die Kommunikation im Wesentlichen auf virtuelle Meetings oder persönliche Telefonate beschränkt. Wenn diese auch noch den größten Teil der Arbeitszeit umfasst, gestaltet es sich auch für Führungskräfte schwer, diese Art der Führungskommunikation zu intensivieren. Die zeitlichen Kapazitäten zu haben, sich mit neuen Konzepten zu beschäftigten, kann gerade zu Beginn der Arbeit auf Distanz (z.B. in den sogenannten „Lockdownphasen“ der Corona -Pandemie) sehr begrenzt sein. Wenn sich die Führungskräfte mit viel Aufwand in die neuen digitalen Anforderungen einarbeiten müssen, haben sie auch nur in einem begrenzten Rahmen die Möglichkeit, das bisherige Führungsverhalten zu überdenken und andere Ansätze auszuprobieren.",[487,786],{},"\nEin weiterer Erklärungsansatz für die häufig ausbleibende Veränderung des Führungsverhalten kann sein, dass die Führungskräfte aufgrund der neuen Arbeitsplatzsituation und der Distanz zu ihren Mitarbeitern in ihrem bisherigen Führungsansatz verharren, aus Angst, die erarbeitete positive Bindung zu ihrem Mitarbeiter zu verlieren. Zum anderen befürchten sie bei einer Veränderung des Führungskonzeptes durch die räumliche Distanz nicht genau einschätzen zu können, welche Folgen dieser Wandel hat und ob sie positive Effekte in der Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung bemerken würden. Eventuell gehen sie auch davon aus, dass sie aufgrund ihrer Erfahrung wissen, wie sie ihre Mitarbeiter am besten steuern und motivieren können, trotz einer veränderten Arbeitssituation im Home-Office. Langfristig ist dabei jedoch fraglich, ob das Verharren in alten Führungsmustern zur selben produktiven Arbeitsbeziehung führt. Da sich die Führungssituation im Kontext von Arbeiten auf Distanz konkret verändert hat, erscheint es sinnvoll, sich nun auch den Gegebenheiten in der Führungsausrichtung anzupassen. Gerade in dem Punkt „Kontrollverlust“ aufgrund des Arbeitens auf Distanz kann auch eine Chance liegen, seinen Mitarbeitenden jetzt mehr Verantwortung zu übertragen und ihnen mehr Selbstständigkeit zu ermöglichen und sie dabei als Führungskraft zu unterstützen.",[30,789,790,793,795],{},[33,791,792],{},"Das Team als „Verantwortungsgemeinschaft“",[487,794],{},"\nKonradt und Hertel (2002) haben dazu ein delegatives Konzept entwickelt, was einerseits auf die Eigenverantwortung der Mitarbeiter setzt und ebenso die Erfüllung klar gesteckter Ziele sicherstellt.",[30,797,798],{},[205,799],{"alt":159,"src":800},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Ffuehrung-auf-distanz-in-der-digitalen-arbeitswelt-vom-entscheider-zum-coach-2.png",[30,802,803],{},[48,804,805],{},"Quelle: eigene Darstellung nach Konradt\u002FHertel 2002: 103ff.",[30,807,808],{},"Das VIST-Modell dient zur Erklärung von Motivation und Teamprozessen in virtuellen Teams sowie zur Ableitung von Vorschlägen für Führungskräfte zur Motivation ihrer Mitarbeiter. Das Modell basiert auf vier zentralen motivationalen Variablen: Valence, Instrumentality, Self-efficacy und Trust. Die Autoren gehen davon aus, dass eine hohe Ausprägung der motivationalen Variablen auch zu einer besseren Leistung der einzelnen Teammitglieder führt.",[30,810,811,812,815,816,819,820,823,824,827],{},"Ausgehend von diesem Modell, ergeben sich verschiedene erste Ansätze, um Führungskräfte bei der Motivation ihrer Mitarbeiter in virtuellem Team zu unterstützen. In Bezug auf Gruppenziele sollten Führungskräfte die Ziele des Teams klar formulieren und mit individuellen Zielen der Mitarbeiter verknüpfen ",[33,813,814],{},"(Valence)",". Darüber hinaus ist es für Führungskräfte wichtig, sich vorab nach der Einschätzung der Mitarbeiter zu erkundigen, inwiefern sie ihren Beitrag zum Gruppenziel wahrgenommen sehen. Zudem ist bezüglich ",[33,817,818],{},"Instrumentality"," eine klare Rollenverteilung wichtig, damit sich die Mitarbeiter in ihren Beiträgen von anderen virtuellen Teammitgliedern abgrenzen können. Um ",[33,821,822],{},"Self-efficacy"," zu gewährleisten, sind Feedbackrunden während des Arbeitsprozesses notwendig, um den Mitarbeiter positive Rückmeldungen zu geben und sie für ihre bisherigen Leistungen zu loben. Das Vertrauen ",[33,825,826],{},"(Trust)"," in Andere und das System wird durch die Förderung von persönlicher, nicht nur aufgabenbezogener Kommunikation verstärkt. Diese Vorschläge bieten Möglichkeiten für Führungskräfte das eigene Verhalten schnell anzupassen und sich an die Distanzgegebenheiten zu adaptieren, um auch im Home- Office die Mitarbeitenden für die Arbeit zu motivieren.",[30,829,830,833,835,836,839],{},[33,831,832],{},"Der Blick auf das Team als soziales System",[487,834],{},"\nEs werden aber mit Sicherheit Situationen auftreten, in denen konkrete Problemstellungen nicht nur durch den Blick auf diese Dimensionen gelöst werden können. Vielmehr resultiert das Verhalten der einzelnen Mitarbeiter oder des Teams auch aus dem sozialen System, in dem diese arbeiten. Zur Lösung des Problems kann es also sinnvoll sein, die Aufmerksamkeit auf die zu diesem System gehörenden Personen zu richten (Vorgesetzte, Kollegen etc.), auf die Beziehungen zwischen diesen Personen und auf die Systemumwelt (etwa die räumliche Umwelt z.B. die Beschaffenheit des Arbeitsplatzes etc.). Der Blick auf das soziale System ermöglicht es zudem, bei konkreten Problemen der Mitarbeitenden die zugrundeliegenden Probleme und deren Wechselwirkungen zu erkennen und ermöglicht dabei eine multi-perspektivische Herangehensweise innerhalb eines Problemlöseprozesses um dort mit Interventionen zur Problemlösung anzusetzen. Führung mit diesem Blickwinkel kann als Prozess verstanden werden, in dem die Führungskraft Rahmenbedingungen schafft, die es der Eigendynamik des sozialen Systems ermöglicht, konstruktiv zu wirken. Indem das Team als ",[33,837,838],{},"„Verantwortungsgemeinschaft“"," (Schmid 2016) agiert, tragen die Mitarbeitenden Verantwortung und erleben dadurch Selbstwirksamkeit. Verantwortungsübernahme gilt dabei als Motivator und wirkt sich, ebenso wie das damit verknüpfte Erleben von Selbstwirksamkeit, positiv auf die Entstehung von intrinsischer Motivation aus. Die Kernführungsaufgabe ist es, den Mitarbeitern Orientierung und Inspiration zu geben und sie chancenorientiert auf ihrem Weg zu begleiten. Der Führungskraft fällt somit immer stärker eine koordinierende und unterstützende Rolle (Coach\u002FUnterstützer) zu, in der sie Veränderungen zwar anregt, aber nicht mehr nur vorgibt. Dafür ist es aber notwendig, dass die Führungskraft die aus Ihrer Sicht oft als notwendig angesehenen starken Bedürfnisse der Steuerung oder Kontrolle reduziert. Die zentrale Basis in dieser Führungsausrichtung ist daher die Kommunikation, die verschiedene Kompetenzen wie z.B. offenes Fragen, aufmerksames Zuhören, Wertschätzung, bewusstes Beobachten und Wahrnehmen durch die Führungskraft erfordert. Dabei sollte sich die Führungskraft stets bewusst sein, dass Informationen oder Hinweise von Mitarbeitenden, aufgrund ihrer subjektiven Deutungen (z.B. die eigenen Wahrnehmungen, Bewertungen oder Emotionen), unterschiedlich aufgenommen und verarbeitet werden. Nach König & Volmer (2020) entsteht das Problem letztendlich immer „[…] aus dem Zusammenwirken der unterschiedlichen Faktoren eines sozialen Systems“.",[30,841,842,845,847,848,850],{},[33,843,844],{},"Die Rollen der Führungskraft: Wann bin ich Entscheider oder Coach?",[487,846],{},"\nFür die Führungskraft ist es dabei entscheidend, bei Problemstellungen genau zu klären, in welcher Rolle sie an dieser Stelle agieren kann. Durch die Kombination der Rolle als Führungskraft und Coach besteht des Weiteren die Möglichkeit, Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter zu nehmen. Durch die Kombination aus den Gesprächen als Coach und das Aufzeigen von Perspektiven in der Rolle als Führungskraft, kann dem Mitarbeiter verdeutlicht werden, welche Aufgaben oder Rollen er in Zukunft einnehmen könnte, um so seine Motivation zu steigern. Genau dieser Aspekt weist jedoch auch auf einen Nachteil des „Coaching durch die eigene Führungskraft“ hin – den möglichen Rollenkonflikt. Die Führungskraft muss sich vor dem Coaching bewusst machen, welche Rolle sie in der kommenden Situation innehat und welche Aufgaben sie in dieser Rolle erfüllen muss. Ein Coach nimmt normalerweise die Rolle eines neutralen Beraters ein, wohingegen es einer Führungskraft schwer möglich ist, neutral zu bleiben, da sie immer auch eine Kontroll- und Beurteilungsfunktion besitzt.",[487,849],{},"\nEin weiterer Konflikt kann entstehen, wenn die Führungskraft als Coach dem Mitarbeiter zu einer Lösung z.B. seiner Arbeitssituation verhilft, aber innerlich schon weiß, dass sie diese Lösung später als Führungskraft ablehnen wird. Einerseits hat der Mitarbeiter dann direkt eine klare Information bzw. Rückmeldung und kann nach einer neuen Lösung suchen, auf der anderen Seite besteht aber auch die Möglichkeit, dass der Führungskraft als Coach nicht mehr vertraut oder sie in dieser Rolle nicht mehr ernst genommen wird, da die Rolle der Führungskraft in der letzten Konsequenz an erster Stelle steht. In der Praxis ist es nicht einfach zu unterscheiden, ob man als Führungskraft selbst die Entscheidungsposition besitzen sollte oder ob einem Mitarbeiter die Entscheidung überlassen werden kann. Dabei ist als erste Orientierung die Antwort auf folgende Fragen hilfreich: Hat der Mitarbeiter ein Problem? – dann ist die Unterstützung\u002FCoaching durch die Führungskraft möglich. Hat der Vorgesetzte ein Problem? – dann kann die Führungskraft klar Position beziehen, ggf. unterschiedliche Sichtweisen berücksichtigen und konkrete Vereinbarungen treffen.",[30,852,853,856,858,859,862,863,866,867,870],{},[33,854,855],{},"Kompetenzen für coachende Führungskräfte",[487,857],{},"\nIn der Rolle als Coach benötigt die Führungskraft eine Reihe professioneller Kompetenzen: ",[33,860,861],{},"Rollenkompetenz",", die sich auf die Doppelfunktion von Führungskraft und Coach bezieht, ",[33,864,865],{},"Kontextkompetenz"," bezüglich der allgemeinen und speziellen Umfeldbedingungen des Coachings sowie eine ",[33,868,869],{},"Passungskompetenz",", die das Zusammenspiel von individuellen und organisatorischen Bedürfnissen und Anforderungen beachtet. Damit der Dialog zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitenden zielführend verläuft, ist eine strukturierte Vorgehensweise notwendig. Die Führungskraft sollte daher Kompetenzen in der Gesprächsführung und in Fragetechniken erwerben (grundlegende Coaching Methoden), um den Prozess strukturiert steuern zu können.",[30,872,873,874,876],{},"Bei allen möglichen Interventionen konzentriert sich die Führungskraft dabei stets auf die Stärken und Kompetenzen eines Mitarbeitenden, anstatt sich defizitorientiert zu verhalten. Somit kann sie auf individuelle Zielsetzungen eingehen und deren Autonomie stärken. Dennoch ist es für die Führungskraft unvorhersehbar, wie sich die einzelnen Mitarbeitenden konkret im System verändern, weswegen sie über Dialogkompetenz verfügen und in ihrer Führung flexibel sowie anpassungsfähig sein muss. Nicht jede Person kann ihr Verhalten dauerhaft über den unterstützenden Dialog klären, dann bleibt für die Führungskraft trotzdem die Möglichkeit, auf hierarchische Ansagen zurückzugreifen, was jedoch die Sinnbildung sowie die Autonomie der Mitarbeitenden einschränken und die Wahrscheinlichkeit intrinsischer Motivation verringern kann.",[487,875],{},"\nVeränderungssituationen bringen naturgemäß nicht immer nur positive Eigenschaften mit sich, sondern können auch nachteilige Dynamiken entwickeln. Indem die Führungskraft sich aber aufmerksam und authentisch verhält, möglichkeitsorientiert arbeitet sowie Einsatzbereitschaft zeigt, stärkt sie auch die Beziehung zu ihren Mitarbeitenden. Darüber hinaus sollte die Führungskraft stets transparent arbeiten und Informationen frühzeitig mit ihrem Team teilen. Aufgrund dieser Transparenz ermöglicht sie es ihren Mitarbeitenden, sich sicher zu fühlen und sie vermittelt ein Gefühl der Kontrolle. So kann auch bei Führung auf Distanz eine Arbeitsumgebung geschaffen werden, in der Mitarbeitende ihre eigenen Potenziale wahrnehmen und ausbauen können:",[30,878,879],{},[33,880,881],{},"Haben Sie Mut zur Veränderung und investieren Sie in der Führungsarbeit in Kommunikation und Vertrauen, denn das ist die Basis der Motivation.",[30,883,884],{},[33,885,886],{},"Literatur:",[77,888,889,892,895,898],{},[80,890,891],{},"Konradt, Udo, Hertel, Guido. Management virtueller Teams - Von der Telearbeit zum virtuellen Unternehmen. In: Friedemann W. Nerdinger; Erika Regnet & Lutz von Rosenstiel (Hg.): Management und Karriere. Beltz, 2002.",[80,893,894],{},"König, Eckard & Volmer, Gerda. Einführung in das systemische Denken und Handeln. Beltz, 2020.",[80,896,897],{},"König, Eckard & Volmer, Gerda. \"Systemisches Coaching.\" Handbuch für Führungskräfte, Berater und Trainer. Beltz, 2019.",[80,899,900],{},"Schmid, Bernd. \"Führen aus systemischer Sicht.\" Wirksame und nachhaltige Führungsansätze. Springer, 2016. 135-152.",{"title":159,"searchDepth":160,"depth":160,"links":902},[],"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Ffuehrung-auf-distanz-in-der-digitalen-arbeitswelt-vom-entscheider-zum-coach.jpg","2021-05-18","Das Konzept von Führung wandelt sich. Was sind dabei die wichtigsten Faktoren, mittels deren die Mitarbeiter auch ausreichend motiviert sind, in ihrer Arbeit transparent und kooperativ zu sein und dabei gleichzeitig effizient und produktiv zu arbeiten?",{},[172,173],"\u002Fblog\u002Ffuehrung-auf-distanz-in-der-digitalen-arbeitswelt-vom-entscheider-zum-coach",9,{"title":762,"description":905},{"loc":908},"fuehrung-auf-distanz-in-der-digitalen-arbeitswelt-vom-entscheider-zum-coach","blog\u002Ffuehrung-auf-distanz-in-der-digitalen-arbeitswelt-vom-entscheider-zum-coach",[577,915,184,185],"Führung","frpNXPHuFPDWv7ddrKd-A9L44gqyO1hDrXYhliIxSFo",{"id":918,"title":919,"abstract":6,"accent":6,"accentSymbol":7,"address":6,"ampelStatus":6,"anmeldungMock":6,"ansprechpartner":6,"approach":6,"ausbildungen":6,"author":920,"authorProfiles":921,"authors":6,"available":20,"bcLayout":6,"bio":6,"body":925,"branche":6,"bundlePartnerSlug":6,"bundleSlugs":6,"caseStudy":6,"checkoutUrl":6,"city":6,"contact":6,"cover":1003,"customerLogos":6,"date":1004,"desc":6,"description":1005,"edition":6,"email":6,"excerpt":6,"extension":166,"externalUrl":6,"eyebrow":6,"eyebrowChips":6,"fachartikel":6,"fachartikelIntro":6,"facts":6,"featured":635,"firebaseCourseId":6,"flagship":20,"fuerWen":6,"fuerWenIntro":6,"funktion":6,"hero":6,"heroBook":6,"heroBooks":6,"heroFaces":6,"heroHeading":6,"heroImage":6,"heroLead":6,"heroStats":6,"heroVideo":6,"hideFuerWen":20,"hideInhalte":20,"hideLeitung":20,"hideMethodik":20,"hideOrt":20,"hideUeberblick":20,"hideZeitenPreis":20,"highlights":6,"highlightsLayout":6,"icon":6,"initials":6,"institutLayout":6,"intro":6,"isbn":6,"joined":6,"keyFacts":6,"kicker":168,"kontext":6,"kurskuerzel":6,"languages":6,"leitung":6,"leitungInline":6,"leseprobeUrl":6,"linkOverride":6,"logo":6,"logos":6,"meta":1006,"metaDescription":6,"methodik":6,"mitgliedschaften":6,"modules":6,"modulesLayout":6,"name":6,"navigation":170,"nextCohorts":6,"ogDescription":6,"ogImage":6,"ogTitle":6,"order":6,"ortZeiten":6,"pages":6,"palette":1007,"path":1008,"phases":6,"phone":6,"phoneHours":6,"photo":6,"photoWide":6,"preise":6,"price":6,"pronoun":6,"publikationen":6,"publisher":6,"quote":6,"rating":6,"readingTime":445,"reviewCount":6,"reviews":6,"role":6,"rubrik":6,"sampleCards":6,"schwerpunkte":6,"sectionLabels":6,"seo":1009,"sitemap":1010,"slug":1011,"startdatum":6,"stats":6,"stem":1012,"stripeProductId":6,"subtitle":6,"tag":6,"tags":1013,"tagungsorte":6,"testimonialVideo":6,"testimonials":6,"tier":6,"topics":6,"type":6,"typeKey":6,"ueberblickHeading":6,"url":6,"usage":6,"variants":6,"werdegang":6,"year":6,"zertifizierung":6,"__hash__":1014,"_path":1008,"_id":918},"content\u002Fblog\u002Ffuehrung-von-und-mit-der-generation-y.md","Führung von und mit der Generation Y","Yannik Fleer, M.Sc.",[922],{"name":920,"photo":923,"profileUrl":88,"bio":924},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Ffuehrung-von-und-mit-der-generation-y-2.jpg","ist Soziologe, systemischer Organisationsberater und Coach.\nEr begleitet diverse Organisationen aus verschiedenen Branchen mit dem Schwerpunkt agiles Arbeiten und Innovationsmethoden. Neben seiner Arbeit als Trainer bei dem WIBK ist er Ausbilder im Lead Programm für junge Führungskräfte der Circle Akademie und Dozent an der Universität zu Köln im Bereich systemische Organisationsberatung und Coaching.",{"type":22,"value":926,"toc":1001},[927,932,935,938,943,946,951,956,959,962,967,970,974],[30,928,929],{},[33,930,931],{},"Führung der Generation Y: \"Die heimlichen Revolutionäre?\"",[30,933,934],{},"“Faul”, “wählerisch”, “unverbindlich”: dies sind einige der Begriffe mit denen die Generation Y vor einigen Jahren noch häufig in Verbindung gebracht wurde. Mittlerweile hat sich der Ruf der “heimlichen Revolutionäre” (Hurrelmann\u002FAlbrecht 2014) deutlich gebessert. Durch ihren Eintritt in die Arbeitswelt fordern die Millennials, (oder Ypsiloner, wie sie auch häufig genannt werden) neue Formen der Führung und Zusammenarbeit.",[30,936,937],{},"Die “Generation Y” ist seit mehreren Jahren im Alltag der meisten Personalverantwortlichen ein fester Begriff, doch wie ist er genau zu fassen, wie kommt eine Generation zustande? Durch zeitgleiche Sozialisation und gemeinsame Erfahrungen entwickelt sich eine generationsspezifische Identität, die zu ähnlichen Werten, Einstellungen und Präferenzen der Mitglieder einer Generation führt (Pfeil 2017: 7).\nLetztlich prägen die gemeinsamen Erfahrungen beim Aufwachsen die empirisch feststellbaren Gemeinsamkeiten. Jede neue Kohorte bringt ihre Werteprioritäten ein und verlangt, dass ihr Arbeitsumfeld ihren Ansprüchen gerecht wird.",[30,939,940],{},[33,941,942],{},"Wann und wie also sind die Millennials aufgewachsen?",[30,944,945],{},"Als Generation Y wird die Kohorte mit den Geburtsjahren 1985 bis 2000 bezeichnet, d.h. ihre Angehörige sind jetzt im Alter von 21 bis 36. Sie sind die ersten Digital Natives, die von Kindesbeinen online aufgewachsen sind. Die neuen Medien ermöglichen völlig neue Formen der Kommunikation, die sich auch auf soziale Umgangsformen und kulturelle Lebensstile auswirken. Auch die Funktion von Information und Wissen hat sich verändert. Sie sind Vorreiter bei der selbstbewussten Nutzung der immer ausgefeilteren Internettechnologien und drücken die damit verbundenen Lebensstile und kulturellen Ausdrucksformen aus (Schutz 2016: 302).\nDie Generation Y ist direkter, nicht nur in der Alltagskommunikation, sondern auch in ihren Beziehungen zum Arbeitgeber: Die Ansprüche und Anforderungen steigen (Hurrelmann und Albrecht 2014: 25; Parment 2013: 64).\nAls Heranwachsende haben Millennials nicht nur die Vielzahl an Optionen für ihr eigenes Leben erlebt, sie mussten auch Ereignisse wie die Terroranschläge vom 11. September 2001 oder die Finanzkrise von 2007-2009 verarbeiten. Da die Zukunftsaussichten der Generation Y während ihrer gesamten Jugend ungewiss schienen, sind sie längst daran gewöhnt, sich mehrere Optionen offen zu halten (Hurrelmann und Albrecht 2014: 31).\nMit den neuen Chancen, die sich aus der Digitalisierung, der Globalisierung und einer inklusiveren Gesellschaft ergaben, litten sie gleichzeitig unter der Unsicherheit, die mit den gesellschaftlichen und vor allem wirtschaftlichen Umwälzungen in ihrer Jugend einherging. Daher legen Millennials ein besonderes Augenmerk auf ihre Bildungskarriere: \"Die Generation Y ist sich stets bewusst, dass die bestmögliche Bildung der einzige Parameter ist, den sie wirklich selbst beeinflussen kann, um die eigenen Karrierechancen zu verbessern.\" (Hurrelmann und Albrecht 2014: 34).\nDer Anteil der Millennials mit Abitur oder Fachhochschulreife ist seit dem Jahr 2004 (älteste Millennials mit Abitur), 43 Prozent der Kohorte, bis 2014, 53 Prozent, stetig gestiegen (Autorengruppe Bildungsberichterstattung 2016: 97).\nAls sich die Wirtschaft nach der Finanzkrise von 2007-2009 zu erholen begann, fanden Millennials einen Arbeitsmarkt vor, der bis heute in vielen Schlüsselindustrien unter einem Mangel an qualifizierten Arbeitskräften leidet. Diese Knappheit führt dazu, dass die Mitglieder der Generation Y bei der Auswahl von Arbeitsplätzen wählerisch sind (Hurrelmann und Albrecht 2014: 67; Solnet et al. 2012; Ruthus 2014) und Ansprüche an das Angebot von Unternehmen stellen, die sich ihrerseits anstrengen müssen, um als Arbeitgeber attraktiv zu sein.",[30,947,948],{},[205,949],{"alt":159,"src":950},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Ffuehrung-von-und-mit-der-generation-y-1.png",[30,952,953],{},[48,954,955],{},"Deloitte 2018: 18",[30,957,958],{},"Bei der Entscheidung, für ein Unternehmen zu arbeiten, verlangen 63 Prozent der Millennials eine angemessene finanzielle Vergütung und 52 Prozent eine positive Arbeitsplatzkultur. Rund 50 Prozent der Millennials wünschen sich flexible Arbeitszeiten und -orte und fordern Möglichkeiten zum kontinuierlichen Lernen, wie z. B. Weiterbildungen (Abbildung 1). Sowohl motivierende Exchange-Beziehungen als auch ein motivierender, weil positiver Arbeitsplatz sind für diese Kohorte essentiell.",[30,960,961],{},"Diese Ergebnisse verdeutlichen, dass Millennials eine Generation sind, die Arbeit als einen Bereich der persönlichen Erfüllung und Entwicklung darstellt (Parment 2013: 122), oder mit anderen Worten: \"Mittel zum Zweck einer sinnvollen Erfüllung\" (Schutz 2016: 305).",[30,963,964],{},[33,965,966],{},"Was heißt das im Umgang mit der Generation Y?",[30,968,969],{},"Führungskräfte sehen sich vor die Aufgabe gestellt, den hohen Ansprüchen einer selbstbewussten Generation gerecht zu werden. Millennials wünschen sich ihre Führungskräfte als Mentoren: sie wollen Mentor:innen und Coaches, die ihnen Freiraum in der Arbeitsgestaltung einräumen und sie in schwierigen Situationen unterstützen.\nGleichzeitig bleibt es wichtig, den Angehörigen der Generation Y deutliche Orientierung in Form von klaren Entscheidungen zu geben. Das heißt: deutlich Position beziehen, wenn nötig. Führungskräfte benötigen die Fähigkeit, sehr klar und eindeutig Position zu beziehen und Forderungen zu stellen. Gleichzeitig brauchen sie aber auch die Fähigkeit, sich zurückzunehmen, dem Mitarbeitenden Verantwortung zu geben, ihn bei der Erreichung seiner Ziele zu unterstützen und seine Entwicklung zu fördern.\nFührung bedeutet also, zu wissen, wann ich als Führungskraft Entscheider:in oder Coach bin und die Rolle konsequent auszufüllen.",[30,971,972],{},[33,973,886],{},[77,975,976,983,986,989,992,995,998],{},[80,977,978,979,246],{},"Deloitte. 2017. Die Deloitte-Umfrage 2017 unter Millennials: Besorgte Millennials: Auf der Suche nach Stabilität und Chancen in einer unsicheren Welt. London: Deloitte. Aufgerufen am 12. März 2020. (",[40,980,981],{"href":981,"rel":982},"https:\u002F\u002Fwww2.deloitte.com\u002Fat\u002Fde\u002Fseiten\u002Fpress-release\u002Fmillennial-studie-2017.html",[55],[80,984,985],{},"Hurrelmann, Klaus, und Erik Albrecht. 2014. Die heimlichen Revolutionäre: Wie die Generation Y unsere Welt verändert. Weinheim: Beltz.",[80,987,988],{},"Parment, Anders. 2013. Die Generation Y. Wiesbaden: Gabler Verlag",[80,990,991],{},"Pfeil, Silko. 2017. Werteorientierung und Arbeitgeberwahl im Wandel der Generationen. Wiesbaden: Springer.",[80,993,994],{},"Ruthus, Julia. 2014. Arbeitgeberattraktivität aus Sicht der Generation Y. Wiesbaden: Springer.",[80,996,997],{},"Schutz, Thomas. 2016. “Die digital geprägten Generationen Y & Z: Wie führe ich die Unführbaren?” S. 299–311 in uniscope. Publikationen der SGO Stiftung, Führen in ungewissen Zeiten: Impulse, Konzepte und Praxisbeispiele, herausgegeben von O. Geramanis und K. Hermann. Wiesbaden: Springer Gabler",[80,999,1000],{},"Solnet, David, Anna Kralj, und Jay Kandampully. 2012. “Mitarbeiter der Generation Y: eine Untersuchung der Unterschiede in der Arbeitseinstellung\". Die Zeitschrift für angewandtes Management und Unternehmertum, 17(3): S. 36– 54.",{"title":159,"searchDepth":160,"depth":160,"links":1002},[],"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Ffuehrung-von-und-mit-der-generation-y.jpg","2021-08-11","Was bedeutet Führung in Zusammenhang mit der Generation Y? Die veränderten Anforderungen an die heutige Arbeitswelt.",{},[172,173],"\u002Fblog\u002Ffuehrung-von-und-mit-der-generation-y",{"title":919,"description":1005},{"loc":1008},"fuehrung-von-und-mit-der-generation-y","blog\u002Ffuehrung-von-und-mit-der-generation-y",[915,645,183,184,646,186],"XUpkFzUu36AqOi8iRJVpzzL2z9f18yDC94aXjgJU9yI",{"id":1016,"title":1017,"abstract":6,"accent":6,"accentSymbol":7,"address":6,"ampelStatus":6,"anmeldungMock":6,"ansprechpartner":6,"approach":6,"ausbildungen":6,"author":1018,"authorProfiles":1019,"authors":6,"available":20,"bcLayout":6,"bio":6,"body":1024,"branche":6,"bundlePartnerSlug":6,"bundleSlugs":6,"caseStudy":6,"checkoutUrl":6,"city":6,"contact":6,"cover":1128,"customerLogos":6,"date":1129,"desc":6,"description":1130,"edition":6,"email":6,"excerpt":6,"extension":166,"externalUrl":6,"eyebrow":6,"eyebrowChips":6,"fachartikel":6,"fachartikelIntro":6,"facts":6,"featured":635,"firebaseCourseId":6,"flagship":20,"fuerWen":6,"fuerWenIntro":6,"funktion":6,"hero":6,"heroBook":6,"heroBooks":6,"heroFaces":6,"heroHeading":6,"heroImage":6,"heroLead":6,"heroStats":6,"heroVideo":6,"hideFuerWen":20,"hideInhalte":20,"hideLeitung":20,"hideMethodik":20,"hideOrt":20,"hideUeberblick":20,"hideZeitenPreis":20,"highlights":6,"highlightsLayout":6,"icon":6,"initials":6,"institutLayout":6,"intro":6,"isbn":6,"joined":6,"keyFacts":6,"kicker":168,"kontext":6,"kurskuerzel":6,"languages":6,"leitung":6,"leitungInline":6,"leseprobeUrl":6,"linkOverride":6,"logo":6,"logos":6,"meta":1131,"metaDescription":6,"methodik":6,"mitgliedschaften":6,"modules":6,"modulesLayout":6,"name":6,"navigation":170,"nextCohorts":6,"ogDescription":6,"ogImage":6,"ogTitle":6,"order":6,"ortZeiten":6,"pages":6,"palette":1132,"path":1133,"phases":6,"phone":6,"phoneHours":6,"photo":6,"photoWide":6,"preise":6,"price":6,"pronoun":6,"publikationen":6,"publisher":6,"quote":6,"rating":6,"readingTime":265,"reviewCount":6,"reviews":6,"role":6,"rubrik":6,"sampleCards":6,"schwerpunkte":6,"sectionLabels":6,"seo":1134,"sitemap":1135,"slug":1136,"startdatum":6,"stats":6,"stem":1137,"stripeProductId":6,"subtitle":6,"tag":6,"tags":1138,"tagungsorte":6,"testimonialVideo":6,"testimonials":6,"tier":6,"topics":6,"type":6,"typeKey":6,"ueberblickHeading":6,"url":6,"usage":6,"variants":6,"werdegang":6,"year":6,"zertifizierung":6,"__hash__":1141,"_path":1133,"_id":1016},"content\u002Fblog\u002Fim-unternehmen-systemisch-agieren-als-beraterin-und-fuehrungskraft.md","Systemische Organisationsberatung im Unternehmen (2)","Verena Growe",[1020],{"name":1018,"photo":1021,"profileUrl":1022,"bio":1023},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fim-unternehmen-systemisch-agieren-als-beraterin-und-fuehrungskraft-2.jpg","https:\u002F\u002Fde.linkedin.com\u002Fin\u002Fverena-growe-1918a5223","ist Expertin für Customer Experience bei MUUUH! Consulting und verantwortlich für das Team Consulting Operations. Sie ist systemische Organisationberaterin, angehender systemischer Business Coach und hat in ihrer jahrzehntelangen Beratertätigkeit bereits verschiedenste Unternehmen im Bereich Customer Experience begleitet.",{"type":22,"value":1025,"toc":1125},[1026,1030,1035,1040,1054,1057,1062,1090,1095],[25,1027,1029],{"id":1028},"blogreihe-in-der-praxis-systemisch-arbeiten","Blogreihe \"in der Praxis systemisch arbeiten\"",[30,1031,1032],{},[33,1033,1034],{},"Verena Growe berichtet wie sie die Methoden der Ausbildungen in ihrem Arbeitsalltag als Beraterin und Führungskraft umsetzt.",[30,1036,1037],{},[33,1038,1039],{},"Wie setzt du die erlernten Inhalte der Ausbildung in der Praxis um?",[30,1041,1042,1043,1047,1048,1053],{},"Tatsächlich setze ich sehr viele Inhalte aus der Ausbildung ",[40,1044,1046],{"href":1045},"\u002Fweiterbildungen\u002Fsystemische-organisationsberatung","Systemischen Organisationsberatung"," (SOB) und Systemischen Business-Coaching (SBC) in der Praxis um. Ich arbeite seit 2010 für das Unternehmen ",[40,1049,1052],{"href":1050,"rel":1051},"https:\u002F\u002Fwww.muuuh.de\u002F",[55],"MUUUH! Consulting"," als Beraterin im Bereich Customer Experience. Ich berate Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen in sämtlichen Fragen des Kundenmanagements, Exzellenz an der Kundenschnittstelle B2B, als auch B2C. Seit inzwischen sechs Jahren bin ich nicht nur als Beraterin tätig, sondern auch als Führungskraft für ein 30-köpfiges Team. Die Inhalte von den Ausbildungen kann ich sowohl extern mit Kunden, als auch intern in meiner Tätigkeit als Führungskraft umsetzen.",[30,1055,1056],{},"Gerade die Sichtweise von SOB und SBC habe ich verinnerlicht: Eine Organisation als ein soziales System zu betrachten und nicht nur einzelne Aspekte. Sozusagen einen 360 Grad Ansatz, den Mensch in den Mittelpunkt zu rücken, gleichzeitig aber auch Regeln, Strukturen, Systeme und Prozesse im Blick zu haben. Ich versuche mich daran, mich in beiden Rollen zu orientieren und zu reflektieren.",[30,1058,1059],{},[33,1060,1061],{},"Was empfindest du als hilfreich im Hinblick auf die Ausbildung Systemische Organisationsberatung?",[30,1063,1064,1065,1068,1069,1072,1073,1077,1078,1081,1082,1085,1086,1089],{},"Mir ist es wichtig, mich wissenschaftlich fundiert weiterzubilden. Also hatte ich überlegt, ob ich einen Master (MBA) oder eine Ausbildung machen möchte. Ich habe mich dann eben für die Ausbildung Systemische Organisationsberatung entschlossen, da hier Praxis und Wissenschaft so wunderbar verknüpft werden. ",[40,1066,1067],{"href":12},"Eckard"," und ",[40,1070,1071],{"href":104},"Gerda"," bringen die wissenschaftliche Tiefe in die Ausbildung und Frank (in SOB) und ",[40,1074,1076],{"href":1075},"\u002Finstitut\u002Fteam\u002Fmareike-koenig","Mareike"," (in SBC) die jahrelange praktische Erfahrung. Außerdem fand ich den Austausch mit anderen Berater*innen sehr bereichernd. Hieraus sind sogar Freundschaften entstanden und wir sind zusammen zum Karneval gegangen. Gerade als Berater*innen ist es wichtig, ein ",[33,1079,1080],{},"Netzwerk"," zu haben und zu pflegen. Dafür haben sich die Ausbildungen sehr gut angeboten. Besonders gefällt mir auch die ",[33,1083,1084],{},"familiäre Atmosphäre",", die kleinen Gruppen und dass wir regelmäßig zur Selbstreflexion angeregt wurden. Ich bin ein sehr beziehungsorientierter Mensch, daher sind mir diese Faktoren wichtig und der ",[33,1087,1088],{},"offene und wertschätzende Umgang"," untereinander und mit der Anleitung. Die Qualität der Gruppe war hoch, es hat eine Wissensweitergabe - und austausch stattgefunden.",[30,1091,1092],{},[33,1093,1094],{},"Was sind deine wichtigsten Lernerfahrungen von der Ausbildung bzw. den Ausbildungen?",[30,1096,1097,1098,1101,1102,1105,1106,1109,1110,1068,1113,1116,1117,1120,1121,1124],{},"Aus den Ausbildungen SOB und SBC konnte ich wirklich viel mitnehmen. Vor allem ist mein Methodenkoffer einiges gewachsen. Die systemische Organisationsberatung ist ja relevant in verschiedenen Bereichen: Also in der Beratung komplexer Organisationen, Teamberatung, aber auch von Einzelpersonen. Für die unterschiedlichsten Zielgruppen eignen sich unterschiedliche Methoden. Die ",[33,1099,1100],{},"GROW Struktur"," wende ich regelmäßig in der Rolle als Führungskraft, im Austausch und Anleiten von Mitarbeiter*innen, der Kommunikation und Beratung an. Manchmal schaue ich auch vor einem Termin nochmal nach, welche Methode sich denn jetzt eignen könnte. Bei Workshopmoderationen wende ich beispielsweise die ",[33,1103,1104],{},"Stakeholderanalyse"," oder ",[33,1107,1108],{},"Kraftfeldanalyse"," an oder bei der Mitarbeiterführung das Arbeiten mit ",[33,1111,1112],{},"Regelkreisen",[33,1114,1115],{},"Systemvisualisierung",". Gerade in Einzelcoachings verwende ich auch das ",[33,1118,1119],{},"analoge Verfahren",". Die Ausbildungen regen mich auch immer wieder an, meine Vorgehensweisen zu ",[33,1122,1123],{},"reflektieren",". Daher muss ich sagen, auch wenn ich bereits viele Jahre als Beraterin tätig bin, habe ich dank den Ausbildungen nochmal einiges an wissenschaftlich fundiertem Wissen hinzugewonnen, was ich jetzt echt gut in der Praxis umsetzen kann.",{"title":159,"searchDepth":160,"depth":160,"links":1126},[1127],{"id":1028,"depth":160,"text":1029},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fim-unternehmen-systemisch-agieren-als-beraterin-und-fuehrungskraft.png","2023-07-25","Um unseren Leser*innen einen praktischen Einblick in die Anwendung unserer Ausbildungen Systemische Organisationsberatung und Systemisches Business-Coaching zu gewähren, haben wir die Blogreihe \"in der Praxis systemisch arbeiten\" gestartet. Absolvent*innen unserer Ausbildungen haben sich bereit erklärt, ihre persönlichen Erfahrungen in den Umsetzungen des erlernten Wissen und der Methoden zu teilen.\n\nVerena Growe ist Beraterin und Führungskraft bei MUUUH! Consulting und erklärt im Interview mit uns, wie sie den systemischen Ansatz in ihrem vielfältigen Arbeitsumfeld regelmäßig umsetzt.",{},[172,173],"\u002Fblog\u002Fim-unternehmen-systemisch-agieren-als-beraterin-und-fuehrungskraft",{"title":1017,"description":1130},{"loc":1133},"im-unternehmen-systemisch-agieren-als-beraterin-und-fuehrungskraft","blog\u002Fim-unternehmen-systemisch-agieren-als-beraterin-und-fuehrungskraft",[181,915,1139,182,758,183,184,646,1140,185],"in der Praxis systemisch arbeiten","Unternehmen","CqTT8LUOILYBv6jp8ZW2LdNc2mX6Q_CnwvJ8MEpDrzc",{"id":1143,"title":1144,"abstract":6,"accent":6,"accentSymbol":7,"address":6,"ampelStatus":6,"anmeldungMock":6,"ansprechpartner":6,"approach":6,"ausbildungen":6,"author":8,"authorProfiles":1145,"authors":6,"available":20,"bcLayout":6,"bio":6,"body":1149,"branche":6,"bundlePartnerSlug":6,"bundleSlugs":6,"caseStudy":6,"checkoutUrl":6,"city":6,"contact":6,"cover":1207,"customerLogos":6,"date":1208,"desc":6,"description":1209,"edition":6,"email":6,"excerpt":6,"extension":166,"externalUrl":6,"eyebrow":6,"eyebrowChips":6,"fachartikel":6,"fachartikelIntro":6,"facts":6,"featured":635,"firebaseCourseId":6,"flagship":20,"fuerWen":6,"fuerWenIntro":6,"funktion":6,"hero":6,"heroBook":6,"heroBooks":6,"heroFaces":6,"heroHeading":6,"heroImage":6,"heroLead":6,"heroStats":6,"heroVideo":6,"hideFuerWen":20,"hideInhalte":20,"hideLeitung":20,"hideMethodik":20,"hideOrt":20,"hideUeberblick":20,"hideZeitenPreis":20,"highlights":6,"highlightsLayout":6,"icon":6,"initials":6,"institutLayout":6,"intro":6,"isbn":6,"joined":6,"keyFacts":6,"kicker":168,"kontext":6,"kurskuerzel":6,"languages":6,"leitung":6,"leitungInline":6,"leseprobeUrl":6,"linkOverride":6,"logo":6,"logos":6,"meta":1210,"metaDescription":6,"methodik":6,"mitgliedschaften":6,"modules":6,"modulesLayout":6,"name":6,"navigation":170,"nextCohorts":6,"ogDescription":6,"ogImage":6,"ogTitle":6,"order":6,"ortZeiten":6,"pages":6,"palette":1211,"path":1212,"phases":6,"phone":6,"phoneHours":6,"photo":6,"photoWide":6,"preise":6,"price":6,"pronoun":6,"publikationen":6,"publisher":6,"quote":6,"rating":6,"readingTime":445,"reviewCount":6,"reviews":6,"role":6,"rubrik":6,"sampleCards":6,"schwerpunkte":6,"sectionLabels":6,"seo":1213,"sitemap":1214,"slug":1215,"startdatum":6,"stats":6,"stem":1216,"stripeProductId":6,"subtitle":6,"tag":6,"tags":1217,"tagungsorte":6,"testimonialVideo":6,"testimonials":6,"tier":6,"topics":6,"type":6,"typeKey":6,"ueberblickHeading":6,"url":6,"usage":6,"variants":6,"werdegang":6,"year":6,"zertifizierung":6,"__hash__":1218,"_path":1212,"_id":1143},"content\u002Fblog\u002Fist-identitaet-eine-eigenschaft.md","Ist Identität eine Eigenschaft?",[1146],{"name":8,"photo":1147,"profileUrl":12,"bio":1148},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fist-identitaet-eine-eigenschaft-2.jpg","emeritierter Professor an der Universität Paderborn mit dem Arbeitsschwerpunkt Weiterbildung\u002FOrganisationsberatung. Er hat langjährige internationale Erfahrung bei der Beratung von Organisationen und führt – zusammen mit Gerda Volmer – seit über 25 Jahren eine der erfolgreichsten Ausbildungen in Systemischer Organisationsberatung durch.",{"type":22,"value":1150,"toc":1205},[1151,1157,1162,1165,1168,1171,1199,1202],[30,1152,1153,1156],{},[33,1154,1155],{},"„Identität ist in“",": Gerade in Zeiten großer Veränderungen bekommt man das immer wieder zu hören: die eigene Identität bewahren. Das gilt gleichermaßen für den Einzelnen: Was kann er tun, um nicht in fortwährenden Veränderungen orientierungslos zu werden. Das gilt aber gleichermaßen für eine Organisation: Wie kann das Unternehmen, die Organisation das Team in Zeiten von Corona, Digitalisierung, agilem Arbeiten … seine Identität bewahren?",[30,1158,1159],{},[33,1160,1161],{},"Doch was heißt es, die Identität bewahren? Was ist eigentlich Identität?",[30,1163,1164],{},"In einer ersten Definition lässt sich Identität definieren als bestimmte Eigenschaften, die sich vertikal (zu unterschiedlichen Zeiträumen) und horizontal (in unterschiedlichen Situationen) durchhalten. Bestände damit die Identität einer Beraterin darin, dass sie immer schon anderen Menschen geholfen hat? Oder die Identität eines Beratungsunternehmens darin, dass es schon immer Beratung (vielleicht auch systemische Beratung) angeboten hat?\nIrgendwie ist das zu einfach. Es ist deshalb zu einfach, weil Identität hier auf einen, wie man sagt „deskriptiven“ bzw. beschreibenden Begriff reduziert wird. Aber wenn ich an meiner Identität zweifele, wenn eine Organisation sich nach ihrer Identität fragt, ist das nicht eine „neutrale“ Frage nach beschreibenden Merkmalen. Sondern es ist eher die Frage, wie ich oder wie wir uns verstehen, wie wir uns „definieren“. Das ist eine emotionale Frage: Die Antwort, die wir uns darauf geben, beeinflusst unsere Emotionen. Damit wäre „Identität“ ein Begriff, der ein komplexes emotionales Phänomen umschreibt – und nicht nur einfach irgendwelche Merkmale auflistet.",[30,1166,1167],{},"Doch wie lässt sich dann „Identität“ definieren? Ein Ansatz könnte sein, sich einem „Klassiker“ des Identitätsbegriffs zuzuwenden, nämlich George Herbert Mead, dessen nach seinem Tode veröffentlichte Vorlesung „Geist, Identität und Gesellschaft“ (1968) immer noch grundlegend für alle Identitätsdiskussion ist.\nMead unterscheidet zwischen „I“, „Me“ und „Self“. Grob übersetzt umfasst das „I“ die spontanen Einstellungen und Handlungen. Das „Me“ greift die Erwartungen anderer auf – aber zugleich gefiltert durch die eigene subjektive Brille. Konkret: Ich hätte Lust, nachmittags spazieren zu gehen, anstatt bei Videokonferenzen zu sein (das ist das „I“) – aber ich antizipiere zugleich die Erwartungen meiner Gesprächspartner, mit denen ich die Videokonferenz vereinbart habe (das „Me“). Wohlgemerkt: Es sind nicht die realen Erwartungen meiner Gesprächspartner (möglicherweise hätten sie gar nichts dagegen, wenn die Videokonferenz ausfällt) – sondern es sind meine „subjektiven Deutungen“, meine Interpretation ihrer Erwartungen.\nDie Herausforderung ist, beide Seiten, das „I“ und das „Me“, in Einklang zu bringen – eben das bedeutet im Anschluss an Mead Identität (Mead spricht hier von dem „Self“). Identität, so lässt sich damit formulieren, ist das Herstellen eines Gleichgewichts zwischen den individuellen Bedürfnissen und Einstellungen und den antizipierten Erwartungen der Gesellschaft bzw. einzelner Gruppen.",[30,1169,1170],{},"Dieser „interaktionistische“ Identitätsbegriff hat für die Frage nach individueller oder organisationaler Identität entscheidende Konsequenzen:",[77,1172,1173,1176,1179,1193,1196],{},[80,1174,1175],{},"Identität ist kein statischer Zustand, der sich über verschiedene Zeiträume und in verschiedenen Situationen (Rollen) hin durchhält, sondern Identität ist das Ergebnis eines kontinuierlichen Prozesses. Identität ist immer wieder neu herzustellen. Herstellung von Identität wird insbesondere dann zum Thema, wenn Traditionen brüchig werden oder in kritischen Lebensereignissen.",[80,1177,1178],{},"Identität ist nicht mithilfe von Merkmalen beschreibbar, sondern ist immer nur unmittelbar erfahrbar. Identität, so ließe sich modern formulieren, ist ein Evidenzbegriff, die Erfahrung von Identität eine Evidenzerfahrung: Ich spüre unmittelbar, ob ich mit mir im reinen bin.",[80,1180,1181,1182],{},"Identität hat verschiedene Facetten, eine kognitive, eine emotionale und eine auf der Handlungsebene (eine konative):\n",[77,1183,1184,1187,1190],{},[80,1185,1186],{},"Auf kognitiver Ebene mögen es bestimmte Glaubenssätze sein, zum Beispiel „Die Arbeit hat Vorrang“ oder „es kütt wie es kütt“,",[80,1188,1189],{},"auf der emotionalen Ebene (und sie dürfte hier die wichtigste sein) das Gefühl, ich bin mit mir im reinen,",[80,1191,1192],{},"auf der konativen, der Handlungsebene, wird Identität oft dabei deutlich, was ich gerne tue, dass ich etwas tue, für das ich mich begeistern kann – ohne im Anschluss ein schlechtes Gefühl zu haben.",[80,1194,1195],{},"Wenn Identität vor allem ein emotional gespeichertes Konzept ist, dann, dann ist Identität nicht begrifflich fassbar. Identität wird emotional gespeichert – und das bedeutet, sie wird deutlich in Bildern und Geschichten. Hier schließt sich der Bogen zu Ansätzen einer narrativen Identitätsforschung (z.B. Heide von Felden): Es sind Geschichten, die die Identität einer Person oder die Identität einer Organisation verdeutlichen.",[80,1197,1198],{},"Es gibt keine „Identitätstechnologie“ – Identität lässt sich nicht technisch herstellen durch Anweisungen, gut zu leben, das Leben zu genießen. Sicherlich, auch das kann zur Identität gehören, schöne Momente zu genießen – aber jeder weiß, dass das nicht „planbar“ und steuerbar ist, und dass gerade der Versuch dazu oft zu Problemen führt. Sicher, es können Anstöße gegeben werden. Identität herstellen, bedeutet die eigene Situation zu reflektieren, die Erwartungen, die von außen an mich herangetragen werden, aber auch auf die emotionalen Signale in mir zu spüren. Identität herzustellen, bedeutet auch, sich die Geschichten der eigenen Person oder die der Organisation bewusst zu machen.",[30,1200,1201],{},"Ein Gleichgewicht zwischen den eigenen Bedürfnissen und Vorstellungen auf der einen Seite und den Erwartungen anderer herzustellen, ist immer schon Aufgabe im Coaching: eine andere Person zu unterstützen, sich bewusst zu werden, wie weit eigenes Empfinden und Erwartungen anderer im Gleichgewicht sind – und Möglichkeiten zu finden, dieses Gleichgewicht herzustellen.\nDas Gleiche ist aber auch Aufgabe von Organisationen: Identität kann nicht von außen vorgegeben werden. Es reicht auch nicht, sie in einem Leitbild zu beschreiben. Identität einer Organisation ist auch nicht die Summe der Identitäten der einzelnen Mitglieder. Sondern gemeinsame Identität einer Organisation, eines Teams entsteht immer nur in einem gemeinsamen Aushandeln: im Finden eines gemeinsamen Sinns (bei dem sich alle wiederfinden), beim Entwickeln eines Wir-Gefühls, beim gemeinsamen Lösen von Herausforderungen.",[30,1203,1204],{},"Zum Schluss noch eine Anregung, wenn Sie sich weiter mit den Grundlagen des Identitätsbegriffs beschäftigen möchten:\nHeinz Abels (2017): Identität. 3. Aufl. Wiesbaden: Springer",{"title":159,"searchDepth":160,"depth":160,"links":1206},[],"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fist-identitaet-eine-eigenschaft.jpg","2020-10-06","„Identität ist in“: Gerade in Zeiten großer Veränderungen bekommt man das immer wieder zu hören: die eigene Identität bewahren. Das gilt gleichermaßen für den Einzelnen: Was kann er tun, um nicht in fortwährenden Veränderungen orientierungslos zu werden. Das gilt aber gleichermaßen für eine Organisation: Wie kann das Unternehmen, die Organisation das Team in Zeiten von Corona, Digitalisierung, agilem Arbeiten … seine Identität bewahren?",{},[172,173],"\u002Fblog\u002Fist-identitaet-eine-eigenschaft",{"title":1144,"description":1209},{"loc":1212},"ist-identitaet-eine-eigenschaft","blog\u002Fist-identitaet-eine-eigenschaft",[645,182],"4QJGUQMHP5gr-6RpbXpzyqTh0eZKOdS8x7NExzqgHrg",{"id":1220,"title":1221,"abstract":6,"accent":6,"accentSymbol":7,"address":6,"ampelStatus":6,"anmeldungMock":6,"ansprechpartner":6,"approach":6,"ausbildungen":6,"author":1222,"authorProfiles":1223,"authors":6,"available":20,"bcLayout":6,"bio":6,"body":1227,"branche":6,"bundlePartnerSlug":6,"bundleSlugs":6,"caseStudy":6,"checkoutUrl":6,"city":6,"contact":6,"cover":1303,"customerLogos":6,"date":1304,"desc":6,"description":1305,"edition":6,"email":6,"excerpt":6,"extension":166,"externalUrl":6,"eyebrow":6,"eyebrowChips":6,"fachartikel":6,"fachartikelIntro":6,"facts":6,"featured":635,"firebaseCourseId":6,"flagship":20,"fuerWen":6,"fuerWenIntro":6,"funktion":6,"hero":6,"heroBook":6,"heroBooks":6,"heroFaces":6,"heroHeading":6,"heroImage":6,"heroLead":6,"heroStats":6,"heroVideo":6,"hideFuerWen":20,"hideInhalte":20,"hideLeitung":20,"hideMethodik":20,"hideOrt":20,"hideUeberblick":20,"hideZeitenPreis":20,"highlights":6,"highlightsLayout":6,"icon":6,"initials":6,"institutLayout":6,"intro":6,"isbn":6,"joined":6,"keyFacts":6,"kicker":168,"kontext":6,"kurskuerzel":6,"languages":6,"leitung":6,"leitungInline":6,"leseprobeUrl":6,"linkOverride":6,"logo":6,"logos":6,"meta":1306,"metaDescription":6,"methodik":6,"mitgliedschaften":6,"modules":6,"modulesLayout":6,"name":6,"navigation":170,"nextCohorts":6,"ogDescription":6,"ogImage":6,"ogTitle":6,"order":6,"ortZeiten":6,"pages":6,"palette":1307,"path":1308,"phases":6,"phone":6,"phoneHours":6,"photo":6,"photoWide":6,"preise":6,"price":6,"pronoun":6,"publikationen":6,"publisher":6,"quote":6,"rating":6,"readingTime":445,"reviewCount":6,"reviews":6,"role":6,"rubrik":6,"sampleCards":6,"schwerpunkte":6,"sectionLabels":6,"seo":1309,"sitemap":1310,"slug":1311,"startdatum":6,"stats":6,"stem":1312,"stripeProductId":6,"subtitle":6,"tag":6,"tags":1313,"tagungsorte":6,"testimonialVideo":6,"testimonials":6,"tier":6,"topics":6,"type":6,"typeKey":6,"ueberblickHeading":6,"url":6,"usage":6,"variants":6,"werdegang":6,"year":6,"zertifizierung":6,"__hash__":1314,"_path":1308,"_id":1220},"content\u002Fblog\u002Fpositive-selbstfuehrung.md","Positive Selbstführung","Mareike König",[1224],{"name":1222,"photo":1225,"profileUrl":1075,"bio":1226},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fpositive-selbstfuehrung-4.jpg","»Es begeistert mich, wenn Menschen im Coaching Zugang zu ihren Ressourcen finden und neue Lösungsoptionen entstehen.« Das Thema Ressourcenorientierung ist für Mareike König ein Highlight in Coachingprozessen. Seit über 15 Jahren begleitet Mareike König Einzelpersonen und Teams in Coachingprozessen.",{"type":22,"value":1228,"toc":1301},[1229,1232,1235,1241,1246,1249,1254,1263,1277,1283,1286,1290],[30,1230,1231],{},"Wie geht es Ihnen denn gerade? Kommen Sie ganz gut klar und können Sie die positiven Aspekte wie z.B. mehr Zeit mit der Familie oder weniger Geschäftsreisen sogar genießen? Oder merken Sie, dass die Kraft langsam weniger wird, dass der Frust steigt und Sie doch endlich, endlich Ihr normales Leben zurückhaben möchten?\nCorona ist für die meisten von uns eine Herausforderung: Unsicherheit, Unplanbarkeit, Sorge und Multitasking sind nur ein paar der Schlagworte, die zu dieser Zeit passen.\nIch merke in meinen Coachinggesprächen: Bei vielen wird die Kraft weniger, es wird für viele Menschen immer schwieriger, mit der aktuellen Situation gut umzugehen. Die Zeit zermürbt, raubt Kraft und „das Fell wird dünner“.\nGerade deshalb ist der Blick auf uns selbst so wichtig. Was können wir, gerade in diesen Zeiten, für uns tun, um uns zu stärken und gut durch diese Zeiten zu kommen?",[30,1233,1234],{},"Hier kann uns das Konzept der positiven Psychologie Anregungen geben, die gerade in dieser Zeit hilfreich sind und die jeder von uns nutzen kann, um die eigene Kraft durch positive Emotionen zu stärken.\nMartin Seligman, ein amerikanischer Psychologe, der sich jahrzehntelang mit dem Thema der Depression und deren Heilungsmöglichkeiten beschäftigt hat, hat Ende der 90er Jahre die Blickrichtung der Psychologie verändert: Statt den Blick darauf zu legen, was Krankheiten lindern kann, war sein Aufruf, zu verstehen, was Menschen gesund und glücklich macht, was ein Leben lebenswert macht. Viel Forschung ist seitdem in diesem Bereich erfolgt, und die Ergebnisse zeigen: Ich selbst habe großen Einfluss darauf, wie es mir geht – ich kann mein Wohlbefinden steuern, auch in schwierigen Zeiten. Und mehr noch: Eine positive Grundhaltung, die genährt wird durch positive Emotionen, geht einher mit Resilienz: Wir können mit Schicksalsschlägen und schwierigen Situationen besser umgehen, wenn wir Positives in den Blick nehmen (vgl. Fredrickson, 2011).\nDie positive Psychologie weist deutlich darauf hin, wie wichtig es ist, unsere positiven Emotionen zu fördern, und das tun wir, indem wir den Blick auf sie richten: „Jeder Mensch, jedes Team … entwickelt sich in die Richtung, worauf sie ihre Aufmerksamkeit lenkt“ (David Cooperrider in Bonsen\u002FMaleh 2012) – das heißt, wenn wir auch in schwierigen Zeiten den Blick auch auf das Positive richten, kann uns das helfen, für diese schwierigen Zeiten Kraft zu tanken. Das heißt nicht, dass wir ausblenden, was gerade nicht gut läuft, aber es heißt, den Blick auch ganz bewusst zu steuern auf das, was uns Kraft gibt.\nUnd genau dafür möchte ich Ihnen in diesem Blog ein paar Anregungen geben – Handwerkszeug, um Kraft zu tanken und diese Herausforderungen gut zu meistern.",[30,1236,1237,1240],{},[33,1238,1239],{},"Der positive Tagesrückblick:","\nDie folgende Geschichte verdeutlicht die Bedeutung, auch die kleinen positiven Dinge im Alltag wahrzunehmen: Ein alter, weiser, glücklicher Mann wurde gefragt, was er mache, dass er so glücklich und zufrieden ist. Er antwortete: „Ich habe fünf Bohnen in meiner rechten Hosentasche. Während des Tages, wenn ich etwas Schönes erlebe, wenn ich Glück oder Zufriedenheit erlebe, nehme ich eine Bohne von der rechten in die linke Hosentasche. Am Abend sind dann alle Bohnen in der linken Tasche. Dann nehme ich sie mir nochmal heraus und überlege für jede Bohne, was der besondere Moment war, für den ich die Bohne von rechts nach links gelegt habe.“",[30,1242,1243],{},[205,1244],{"alt":159,"src":1245},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fpositive-selbstfuehrung-2.jpg",[30,1247,1248],{},"Es gilt also das wahrzunehmen, was während des Tages schön ist, und am Abend sich dies nochmals zu vergegenwärtigen. Eine hilfreiche Methode dafür ist der positive Tagesrückblick (vgl. Blickhan, 2018):\nNehmen Sie ein schönes Büchlein zu Hand (oder es gibt auch Apps, die dafür genutzt werden können), und nehmen Sie sich abends drei Minuten Zeit, drei Dinge aufzuschreiben, die heute schön waren. Das das können auch ganz kleine Dinge sein, wie z.B. die gemütliche Tasse Tee auf dem Sofa, das schöne Gespräch mit der Kollegin, der lustige Spieleabend mit den Kindern. Und nun überlegen Sie für jeden dieser Punkte, was Ihr Beitrag dafür war, dass dies zustande kommen konnte, und schreiben auch diesen auf.\nEine wunderbare Methode, die wirklich nur kurze Zeit benötigt, die Ihnen aber ganz viele positive Emotionen beschert, und diese wiederum geben Kraft und Energie für die Herausforderungen.",[30,1250,1251],{},[205,1252],{"alt":159,"src":1253},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fpositive-selbstfuehrung-3.jpg",[30,1255,1256,1259,1260,1262],{},[33,1257,1258],{},"Der Mini-Urlaub"," (vgl. Blickhan, 2018)",[33,1261,374],{},"\nImmer wieder höre ich auch, dass die Kraft schwindet, weil ja gar kein Urlaub in Sicht ist. Warten Sie mit dem Urlaub nicht auf die Nach-Corona-Zeit, sondern machen Sie doch immer wieder einen Mini–Urlaub:",[77,1264,1265,1268,1271,1274],{},[80,1266,1267],{},"Sammeln Sie auf einer Liste Möglichkeiten, was Ihnen gut tut. Ideen dafür sind z.B. das Mittagsschläfchen, der Anruf bei einem guten Freund, der Spaziergang im Wald, das spannende Buch, das Sie lesen… Achten Sie bei Ihrer Liste darauf, dass Sie kürzere und längere Aktivitäten sammeln, dass Aktivitäten dabei sind, die Sie alleine ausführen können und welche, die Sie gemeinsam mit anderen machen. Sammeln Sie mindestens 20 Ideen für Ihre Mini–Urlaube.",[80,1269,1270],{},"Nun planen Sie einige dieser Mini–Urlaube fest in Ihren Kalender – sie sollten genauso wichtig sein wie andere Termine. Achten Sie darauf, dass Sie mehrere Mini–Urlaube in der Woche eingeplant haben, und auch einige, die mind. 20 Minuten andauern – dieses Zeitfenster hilft beim inneren Abschalten.",[80,1272,1273],{},"Setzen Sie Ihre Mini–Urlaube um und genießen Sie diese!",[80,1275,1276],{},"Halten Sie Rückschau am Ende der Woche: Wie haben Ihnen die Urlaube gefallen? Wie haben Sie sich gefühlt? Und planen Sie wieder die nächste Woche mit Ihren Mini–Urlauben.",[30,1278,1279,1282],{},[33,1280,1281],{},"Systemisch formuliert:"," Gestalten Sie Ihr soziales System so, dass es Ihnen guttut. Halten Sie Kontakt zu Personen, die Ihnen guttun (sei es über Vikos, Telefon …); machen Sie sich das Positive bewusst; schaffen Sie sich Regeln (zum Beispiel zwischen den Vidokonferenzen 5 Minuten vor die Tür gehen). Richten Sie sich die Umwelt ein (das kann auch der Blumenstrauß neben dem Bildschirm sein). Und vor allem: Halten Sie das Positive in Erinnerung.",[30,1284,1285],{},"Ich lade Sie ein, diese Anregungen auszuprobieren – sie brauchen nicht viel Zeit, aber sie sind wirkungsvoll, machen Spaß und tun einfach gut. Genießen Sie diese positiven Emotionen und stärken Sie sich für die Herausforderungen der aktuellen Zeit!",[30,1287,1288],{},[33,1289,886],{},[77,1291,1292,1295,1298],{},[80,1293,1294],{},"Matthias zur Bonsen und Carole Maleh (2012): Appreciative Inquiry (AI): Der Weg zu Spitzenleistungen: Eine Einführung für Anwender, Entscheider und Berater (Beltz Weiterbildung)",[80,1296,1297],{},"Daniela Blickhan (2018): Positive Psychologie: Ein Handbuch für die Praxis",[80,1299,1300],{},"Barbara L. Fredrickson (2011): Die Macht der guten Gefühle: Wie eine positive Haltung Ihr Leben dauerhaft verändert",{"title":159,"searchDepth":160,"depth":160,"links":1302},[],"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fpositive-selbstfuehrung.jpg","2021-02-02","Wie geht es Ihnen denn gerade? Corona ist für die meisten von uns eine Herausforderung.Gerade deshalb ist der Blick auf uns selbst so wichtig. Was können wir, gerade in diesen Zeiten, für uns tun, um uns zu stärken und gut durch diese Zeiten zu kommen?",{},[172,173],"\u002Fblog\u002Fpositive-selbstfuehrung",{"title":1221,"description":1305},{"loc":1308},"positive-selbstfuehrung","blog\u002Fpositive-selbstfuehrung",[577,183,184],"pXhLXct_X7WtkvZYVhClRol7dTz_hm221SmN-hiAcA8",{"id":1316,"title":1317,"abstract":6,"accent":6,"accentSymbol":7,"address":6,"ampelStatus":6,"anmeldungMock":6,"ansprechpartner":6,"approach":6,"ausbildungen":6,"author":1222,"authorProfiles":1318,"authors":6,"available":20,"bcLayout":6,"bio":6,"body":1323,"branche":6,"bundlePartnerSlug":6,"bundleSlugs":6,"caseStudy":6,"checkoutUrl":6,"city":6,"contact":6,"cover":1568,"customerLogos":6,"date":1569,"desc":6,"description":1570,"edition":6,"email":6,"excerpt":6,"extension":166,"externalUrl":6,"eyebrow":6,"eyebrowChips":6,"fachartikel":6,"fachartikelIntro":6,"facts":6,"featured":635,"firebaseCourseId":6,"flagship":20,"fuerWen":6,"fuerWenIntro":6,"funktion":6,"hero":6,"heroBook":6,"heroBooks":6,"heroFaces":6,"heroHeading":6,"heroImage":6,"heroLead":6,"heroStats":6,"heroVideo":6,"hideFuerWen":20,"hideInhalte":20,"hideLeitung":20,"hideMethodik":20,"hideOrt":20,"hideUeberblick":20,"hideZeitenPreis":20,"highlights":6,"highlightsLayout":6,"icon":6,"initials":6,"institutLayout":6,"intro":6,"isbn":6,"joined":6,"keyFacts":6,"kicker":168,"kontext":6,"kurskuerzel":6,"languages":6,"leitung":6,"leitungInline":6,"leseprobeUrl":6,"linkOverride":6,"logo":6,"logos":6,"meta":1571,"metaDescription":6,"methodik":6,"mitgliedschaften":6,"modules":6,"modulesLayout":6,"name":6,"navigation":170,"nextCohorts":6,"ogDescription":6,"ogImage":6,"ogTitle":6,"order":6,"ortZeiten":6,"pages":6,"palette":1572,"path":1573,"phases":6,"phone":6,"phoneHours":6,"photo":6,"photoWide":6,"preise":6,"price":6,"pronoun":6,"publikationen":6,"publisher":6,"quote":6,"rating":6,"readingTime":1574,"reviewCount":6,"reviews":6,"role":6,"rubrik":6,"sampleCards":6,"schwerpunkte":6,"sectionLabels":6,"seo":1575,"sitemap":1576,"slug":1577,"startdatum":6,"stats":6,"stem":1578,"stripeProductId":6,"subtitle":6,"tag":6,"tags":1579,"tagungsorte":6,"testimonialVideo":6,"testimonials":6,"tier":6,"topics":6,"type":6,"typeKey":6,"ueberblickHeading":6,"url":6,"usage":6,"variants":6,"werdegang":6,"year":6,"zertifizierung":6,"__hash__":1580,"_path":1573,"_id":1316},"content\u002Fblog\u002Fresilienz-und-ressourcenorientierung-ein-erfahrungsbericht-fuer-die-arbeit-mit-teams.md","Resilienz und Ressourcenorientierung",[1319],{"name":1222,"photo":1320,"profileUrl":1321,"bio":1322},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fresilienz-und-ressourcenorientierung-ein-erfahrungsbericht-fuer-die-arbeit-mit-teams-3.jpg","https:\u002F\u002Fwww.linkedin.com\u002Fin\u002Fmareike-k%C3%B6nig-432321319\u002F","ist DBVC Senior Coach, Beraterin und Trainerin in der Ausbildung des systemischen Business-Coachings. Seit über 15 Jahren begleitet sie Einzelpersonen, Teams und Organisationen in der Stärkung ihrer psychischen Gesundheit. Mareike unterstützt Menschen darin, ihre eigenen Ressourcen zu erkennen und zu nutzen, um Belastungen standzuhalten und Resilienz aufzubauen. Dabei folgt sie ihrem Leitbild: „Wachstum geschieht, wenn Menschen erkennen, wie stark sie sind.",{"type":22,"value":1324,"toc":1565},[1325,1329,1334,1346,1349,1356,1359,1366,1374,1381,1386,1393,1410,1417,1424,1434,1443,1450,1453,1468,1475,1478,1485,1488,1495,1502,1507,1522,1525,1539,1543,1546,1549,1556,1559,1562],[25,1326,1328],{"id":1327},"ein-erfahrungsbericht-für-die-arbeit-mit-teams","Ein Erfahrungsbericht für die Arbeit mit Teams",[30,1330,1331],{},[33,1332,1333],{},"Mareike König zeigt auf inspirierende Art und Weise, wie Resilienz auf individueller und systemischer Ebene gestärkt werden kann und teilt dabei ihre Erfahrungen und bewährten Methoden aus der Arbeit mit Teams.",[30,1335,1336,1337,1341,1342,1345],{},"In meiner Tätigkeit als ",[40,1338,1340],{"href":1339},"\u002Fweiterbildungen\u002Fsystemisches-business-coaching","Systemischer Business Coach","  nimmt das Thema der Belastungen, der persönlichen Herausforderungen und das Gefühl, keine Kraft mehr für diese Herausforderungen zu haben, derzeit eine große Rolle ein. An dieser Stelle kann uns der Blick auf das Thema der ",[33,1343,1344],{},"Resilienz"," helfen. Resilienz wird im Allgemeinen als die psychische Widerstandsfähigkeit beschrieben. Genauer bezeichnet Resilienz die Fähigkeit eines Individuums, erfolgreich mit belastenden Lebenssituationen, Stress oder Krisen umzugehen und daraus gestärkt hervorzugehen. Sie umfasst sowohl persönliche als auch soziale Ressourcen, die helfen, Herausforderungen zu bewältigen und sich trotz widriger Umstände weiterzuentwickeln.",[30,1347,1348],{},"Zur Resilienzbeschreibung verwende ich häufig das Bild des Bambus: Resiliente Menschen wiegen sich in den Stürmen des Lebens wie ein Bambus, manchmal weht es sie kräftig um, aber wie der Bambus schaffen sie es immer wieder, sich aufzurichten und weiter zu wachsen.",[30,1350,1351,1352,1355],{},"Resilienz ist ein Begriff, der schon in den 1970 Jahren durch die Psychologin Emmy Werner an Bedeutung gewonnen hat. Sie und ihre Kollegen führten damals eine Langzeitstudie durch und entdeckten Schlüsselfaktoren, die Menschen unterstützen, trotz widriger Umstände eine gute ",[33,1353,1354],{},"psychische Widerstandsfähigkeit"," zu entwickeln und ein glückliches Leben zu führen. Dies bedeutet, es gibt gewisse Faktoren, die uns helfen können, mit Schicksalsschlägen, Stress und Belastung besser klarzukommen. Dabei geht es um die individuellen Faktoren Akzeptanz, Optimismus, Selbstwirksamkeit, Verantwortung, Netzwerkorientierung, Lösungsorientierung und Zukunftsorientierung (Heller, 2013). Eine wichtige Erkenntnis der letzten Jahre Resilienzforschung ist, dass diese Faktoren bei uns zwar zunächst unterschiedlich stark ausgeprägt sein können, dass wir alle diese Faktoren und damit unsere Resilienz trainieren können, und somit unsere Resilienz stärken können.",[30,1357,1358],{},"Resilienz wird dabei zunächst überwiegend als eine individuelle Kompetenz betrachtet: Es ist die Fähigkeit einer einzelnen Person, erfolgreich mit den Stürmen des Lebens umzugehen. ",[30,1360,1361,1362,1365],{},"Doch die Frage ist, ob diese Sichtweise ausreicht. Sind es nicht auch immer wieder ",[33,1363,1364],{},"Systemfaktoren",", die für Resilienz eine Rolle spielen?  Sicherlich gibt es auf der einen Seite psychische Faktoren wie Optimismus, Lösungsorientierung und Selbstwirksamkeit, welche die Resilienz eines Menschen beeinflussen. Doch auf der anderen Seite spielen auch andere Ressourcen eine Rolle – wie z.B. Personen, die als weitere Ressource dienen können als auch persönliche oder systemische Regeln oder Regelkreise. ",[30,1367,1368,1369,1373],{},"Michael Ungar, ein kanadischer Resilienzforscher, beschreibt Resilienz als die Fähigkeit, bei hohem Stress auf psychologische, soziale und physische Ressourcen zugreifen zu können und damit dem Stress begegnen zu können (Konferenz für Positive Psychologie 2024) – und damit weitet sich der Blick vom Individuum auf die systemischen Faktoren. Dies bedeutet, dass nicht nur individuelle Aspekte gestärkt werden sollten, sondern auch der systemische Blickwinkel Ansatzpunkte zur Stärkung der Resilienz gibt. In unserem Bild der ",[40,1370,1372],{"href":1371},"\u002Finstitut\u002Fansatz","personalen Systemtheorie"," bedeutet dies, die 6 Systemebenen in den Blick zu nehmen, um somit die Resilienz zu stärken: ",[30,1375,1376,1377,1380],{},"Zum einen geht der ",[33,1378,1379],{},"Blick auf das Individuum",": ",[77,1382,1383],{},[80,1384,1385],{},"Welche subjektiven Deutungen hat die Person bzgl. der aktuellen Situation? Hier helfen die ursprünglichen Resilienzfaktoren wie Optimismus, Akzeptanz oder auch eine hohe Selbstwirksamkeitserwartung. ",[30,1387,1388,1389,1392],{},"Auf der anderen Seite ist es aber auch hilfreich, den ",[33,1390,1391],{},"Blick auf das System"," auszuweiten: ",[77,1394,1395,1398,1401,1404,1407],{},[80,1396,1397],{},"Welche Personen können (noch zusätzlich) als Ressource genutzt werden? ",[80,1399,1400],{},"Welche Regeln können ggf. verändert oder eingeführt werden, um die Resilienz zu stärken?",[80,1402,1403],{},"Wie können hinderliche Regelkreise verändert, förderliche Regelkreise etabliert werden?",[80,1405,1406],{},"Welche Bedeutung hat die Systemumwelt? ",[80,1408,1409],{},"Wie zeigt sich die Entwicklung?",[30,1411,1412,1413,1416],{},"Michael Ungar erzählt das Beispiel eines Jungen, der in sehr schwierigen Verhältnissen aufwuchs und es nicht schaffte, mit diesen Belastungen gut umzugehen und resilient durch diese Zeit zu kommen – erst der Blick auf die Umwelt und andere Menschen, die als ",[33,1414,1415],{},"Unterstützer"," eingebunden werden konnten, halfen dem Jungen, dann die notwendige Resilienz aufzubauen. Ein deutliches Beispiel dafür, wie wichtig es ist, auch beim Thema Resilienz den systemischen Blick zu nutzen. ",[30,1418,1419,1420,1423],{},"Wenn Resilienz systemisch gesehen werden sollte, dann macht es Sinn, ",[33,1421,1422],{},"Resilienzinterventionen"," nicht nur auf individueller Ebene sondern auch im System durchzuführen, z.B. in einem Team, einer Abteilung, einer Organisation. ",[30,1425,1426,1427,1429,1430,1433],{},"Zum einen erleben auch Teams ",[33,1428,185],{}," und brauchen Rüstzeug, mit diesen sich ständig verändernden Gegebenheiten umzugehen, zum anderen kann aber gerade der Blick auf ",[33,1431,1432],{},"Teamresilienz"," Synergien freisetzen, die sich dann wiederum verstärken: Erlebe ich im Team Unterstützung, einen Sinn in der Arbeit, haben wir Copingstrategien erarbeitet, um mit den Anforderungen umgehen zu können, so stärkt dies das Team als Ganzes, aber auch jedes einzelne Teammitglied – die Resilienz wird somit auf zwei Ebenen gestärkt. ",[30,1435,1436,1439,1440],{},[33,1437,1438],{},"Ich möchte an dieser Stelle einen kleinen Erfahrungsbericht zur Resilienzarbeit mit Teams teilen:"," ",[33,1441,1442],{},"Teamtime - Die Stärkung unserer Resilienz",[30,1444,1445,1446,1449],{},"Bei der Begleitung von Führungskräften höre ich häufig die Sorge um belastete Mitarbeiter und den Wunsch, diesen Methoden an die Hand zu geben, um mit herausfordernden Situationen besser umgehen zu können. So entstand die Idee der Teamtime mit dem Fokus: ",[33,1447,1448],{},"Stärkung der Resilienz im Team",".  ",[30,1451,1452],{},"Eine häufige Herausforderung ist, dass die Teams einen hohen Stresslevel haben, außerdem das Gefühl, dass sie keinerlei Zeit für irgendetwas „nebenbei“ haben, dass eine hohe subjektive Belastung und eine hohe Krankenquote vorhanden sind – das war die Ausgangssituation für die Teamtime. Wir entschieden uns, die Teammitglieder zu einer Resilienzstärkung einzuladen – alle 2 Wochen eine Stunde Teamtime über insgesamt 8 Einheiten (stellenweise findet diese Teamtime auch online statt – vor Ort ist schöner, aber auch das ist eine Möglichkeit). ",[30,1454,1455,1456,1459,1460,1463,1464,1467],{},"Ziel der Reihe ist es, den Mitarbeitenden zum einen das ",[33,1457,1458],{},"Bewusstsein zu schärfen",": Ich kann etwas für mich tun, ich kann (zumindest zu einem gewissen, nicht unerheblichen Grad) steuern, wie es mir geht. Zum anderen ihnen aber auch ganz ",[33,1461,1462],{},"konkrete Methoden"," an die Hand zu geben, mit dem sie genau diese Steuerung angehen können. Und zum dritten ihnen ein ",[33,1465,1466],{},"Forum zu bieten",", sich im Team auch (mal) über persönliche Dinge auszutauschen und damit den Teamgedanken und auch die soziale Unterstützung untereinander zu stärken. ",[30,1469,1470,1471,1474],{},"Wir waren gespannt, wie es sich entwickeln würde. Als Einstieg wählten wir den Aspekt der Emotionen, in meiner Erfahrung ist dies ein Ansatz, der Türen öffnet und ganz schnell zu einem höheren Energielevel führt: Der ",[33,1472,1473],{},"Blick auf die positiven Emotionen",". ",[30,1476,1477],{},"Positive Emotionen sind für mich die Basis einer positiven Grundeinstellung und somit auch Basis für die persönliche Resilienz. Barbara Fredrickson hat durch ihre Forschungen gezeigt, dass positive Emotionen Einfluss haben auch auf die anderen Faktoren – unsere Gedanken, unsere Kreativität, unsere Handlungsmöglichkeiten: „Sie (die positiven Emotionen) erweitern (broaden) unseren Horizont und unser Bewusstsein und ermöglichen uns einen größeren Denk- und Handlungsspielraum als sonst.“ (Fredrickson, 2011). In der Broaden – and build theorie beschreibt Fredrickson weiterhin, dass diese größeren Denk – und Handlungsspielräume sich zu weiteren Kompetenzen und Ressourcen entwickeln (build) und dadurch wiederum positive Emotionen entstehen: „Und wenn der Samen unserer positiven Einstellung aufgeht, gedeihen wir. Plötzlich sind wir voller Möglichkeiten, sind außerordentlich widerstandsfähig und glücklich.“ (Fredrickson, 2011, S. 53).",[30,1479,1480,1481,1484],{},"Positive Emotionen sind also die Grundlage für Resilienz und gleichzeitig der Türöffner für die Arbeit in der Teamtime: In einem kurzen Theorieinput werden der Ursprung der ",[33,1482,1483],{},"positiven Psychologie"," und die Kernaussagen bzgl. der positiven Emotionen erläutert (Broaden- and build), dann geht es aber ans Erfahren: Besonderes Highlight war die Übung aus dem Appreciative Inquiry stammende Übung der wertschätzenden Befragung. Kerngedanke dabei ist, positive Emotionen zu erfahren und im Team auszutauschen. Zum Abschluss gibt es noch ein paar Methoden und Hausaufgaben an die Hand wie den Pleasure – Walk, den Positiven Tagesrückblick oder den Freundlichkeitstag (Blickhan, 2019). ",[30,1486,1487],{},"Im Abstand von jeweils 2 Wochen wurden weitere Teamtime Einheiten durchgeführt, mit den Themen Soziale Unterstützung, Coping Strategien, Unterschiedswahrnehmung und Sinn – und immer war der Blick nicht nur beim Individuum sondern eben auch beim Team: Was bedeutet das für uns, wie können wir diese Aspekte für uns nutzen? ",[30,1489,1490,1491,1494],{},"Wertvoll ist hier die ",[33,1492,1493],{},"Verknüpfung des Resilienzkonzepts mit unserem Systemmodell"," – denn durch den Blick auf unsere Systemfaktoren erhalten die Teams weitere konkrete Anregungen. Welche Regeln können uns im Team helfen, unsere Resilienz zu stärken, welche Regelkreise haben wir, die vielleicht hinderlich sind und in positive Regelkreise verändert werden könnten, wer kann uns noch aus der Umwelt unterstützen… ",[30,1496,1497,1498,1501],{},"Um die ",[33,1499,1500],{},"Nachhaltigkeit"," zu stärken bekamen die Teammitglieder am Ende jeder Einheit eine kleine „Hausaufgabe“, die zu Beginn der nächsten Einheit kurz besprochen wurde – so wurde die Integration in den Alltag unterstützt und die Teilnehmenden übten sich daran, den Blick auf die Resilienzaspekte auch im Alltag zu schärfen.",[30,1503,1504],{},[205,1505],{"alt":159,"src":1506},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fresilienz-und-ressourcenorientierung-ein-erfahrungsbericht-fuer-die-arbeit-mit-teams-2.jpg",[30,1508,1509,1510,1513,1514,1517,1518,1521],{},"Die Teamtime hat etwas geändert: Schon nach kurzer Zeit war mehr ",[33,1511,1512],{},"Energie im Team"," spürbar, es herrschte ein anderer ",[33,1515,1516],{},"Umgang mit den Herausforderungen",", es war deutlich mehr ",[33,1519,1520],{},"Zusammenhalt",", und es wurde mehr gelacht – so die Rückmeldung der Führungskräfte. Das sind sicherlich sehr wichtige Faktoren in der heutigen Welt, die immer wieder geprägt ist von Unsicherheit, Ängsten und Herausforderungen. ",[30,1523,1524],{},"Resilienz ist ein Thema, das eine große Bedeutung hat, für mich ist es in meiner Tätigkeit als Coach nicht mehr wegzudenken – es hilft uns im Umgang mit uns selbst, mit unseren Coachees, bei der Arbeit mit Teams und Organisationen – und es hat ganz viel Potential die Menschen, die wir begleiten zu stärken (und uns selbst auch)!",[30,1526,1527,1528,1530,1531,1534,1535],{},"Noch mehr Interesse am Thema ",[33,1529,1317],{},"? Im WIBK bieten wir ",[33,1532,1533],{},"Systemische Werkstätten"," auch zu diesen Themen an. Jetzt ganz aktuell im Dezember 2024 startet eine neue Systemische Werkstatt zum Thema Ressourcenorientierung. Zur Anmeldung gehts hierlang: \n",[40,1536,1538],{"href":1537},"\u002Fweiterbildungen\u002Fwerkstatt-resilienz","https:\u002F\u002Fwww.wibk.net\u002Fweiterbildungen\u002Fsystemische-werkstaetten\u002Fresilienz-und-ressourcen",[30,1540,1541],{},[33,1542,886],{},[30,1544,1545],{},"Blickhan, Daniela (2018): Positive Psychologie. Junfermann",[30,1547,1548],{},"Heller, Jutta (2013): Resilienz. 7 Schlüssel für mehr innere Stärke. GU",[30,1550,1551,1555],{},[40,1552,1554],{"href":1553},"\u002Fpublikationen\u002Fmini-handbuch-sob","König, Eckard, Volmer-König, Gerda, König, Mareike (2020): Mini – Handbuch Systemisches Coaching. Beltz Verlag","  ",[30,1557,1558],{},"Lyubomirsky, Sonja (2018): Glücklich sein. Warum Sie es in der Hand haben, glücklich zu leben. Campus",[30,1560,1561],{},"Seligman, Martin (2012): Flourish – wie Menschen aufblühen. Kösel ",[30,1563,1564],{},"Ungar, Michael (2024): Resilience. Keynote bei der 11. Europäischen Konferenz für Positive Psychologie",{"title":159,"searchDepth":160,"depth":160,"links":1566},[1567],{"id":1327,"depth":160,"text":1328},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fresilienz-und-ressourcenorientierung-ein-erfahrungsbericht-fuer-die-arbeit-mit-teams.jpg","2024-06-11","Dieser Blogartikel bietet unseren Leser*innen spannende Einblicke in das Thema Resilienz und Ressourcenorientierung in der Teamarbeit. Er zeigt praxisnahe Methoden, wie Resilienz sowohl individuell als auch im System gestärkt werden kann, und gibt Anregungen zur Umsetzung im beruflichen Alltag.\n\nMareike König ist DBVC Senior Coach, Beraterin und Trainerin in der Ausbildung systemischer Organisationsberatung. Seit über 15 Jahren begleitet sie Einzelpersonen, Teams und Organisationen in der Stärkung ihrer psychischen Gesundheit. Mit ihrer Expertise in personaler Systemtheorie, positiver Psychologie, Ressourcenorientierung und Resilienz ist sie besonders qualifiziert, dieses Thema fundiert und praxisnah zu vermitteln.",{},[172,173],"\u002Fblog\u002Fresilienz-und-ressourcenorientierung-ein-erfahrungsbericht-fuer-die-arbeit-mit-teams",8,{"title":1317,"description":1570},{"loc":1573},"resilienz-und-ressourcenorientierung-ein-erfahrungsbericht-fuer-die-arbeit-mit-teams","blog\u002Fresilienz-und-ressourcenorientierung-ein-erfahrungsbericht-fuer-die-arbeit-mit-teams",[915,1139,182,758,183,184,646,1140,185],"CPkFI3Vy5I8ZQTW87LNs0vgczpqSLO1inPrcedRRJiE",{"id":4,"title":5,"abstract":6,"accent":6,"accentSymbol":7,"address":6,"ampelStatus":6,"anmeldungMock":6,"ansprechpartner":6,"approach":6,"ausbildungen":6,"author":8,"authorProfiles":1582,"authors":1585,"available":20,"bcLayout":6,"bio":6,"body":1586,"branche":6,"bundlePartnerSlug":6,"bundleSlugs":6,"caseStudy":6,"checkoutUrl":6,"city":6,"contact":6,"cover":163,"customerLogos":6,"date":164,"desc":6,"description":165,"edition":6,"email":6,"excerpt":6,"extension":166,"externalUrl":6,"eyebrow":6,"eyebrowChips":6,"fachartikel":6,"fachartikelIntro":6,"facts":6,"featured":167,"firebaseCourseId":6,"flagship":20,"fuerWen":6,"fuerWenIntro":6,"funktion":6,"hero":6,"heroBook":6,"heroBooks":6,"heroFaces":6,"heroHeading":6,"heroImage":6,"heroLead":6,"heroStats":6,"heroVideo":6,"hideFuerWen":20,"hideInhalte":20,"hideLeitung":20,"hideMethodik":20,"hideOrt":20,"hideUeberblick":20,"hideZeitenPreis":20,"highlights":6,"highlightsLayout":6,"icon":6,"initials":6,"institutLayout":6,"intro":6,"isbn":6,"joined":6,"keyFacts":6,"kicker":168,"kontext":6,"kurskuerzel":6,"languages":6,"leitung":6,"leitungInline":6,"leseprobeUrl":6,"linkOverride":6,"logo":6,"logos":6,"meta":1666,"metaDescription":6,"methodik":6,"mitgliedschaften":6,"modules":6,"modulesLayout":6,"name":6,"navigation":170,"nextCohorts":6,"ogDescription":6,"ogImage":6,"ogTitle":6,"order":6,"ortZeiten":6,"pages":6,"palette":1667,"path":174,"phases":6,"phone":6,"phoneHours":6,"photo":6,"photoWide":6,"preise":6,"price":6,"pronoun":6,"publikationen":6,"publisher":6,"quote":6,"rating":6,"readingTime":175,"reviewCount":6,"reviews":6,"role":6,"rubrik":6,"sampleCards":6,"schwerpunkte":6,"sectionLabels":6,"seo":1668,"sitemap":1669,"slug":178,"startdatum":6,"stats":6,"stem":179,"stripeProductId":6,"subtitle":6,"tag":6,"tags":1670,"tagungsorte":6,"testimonialVideo":6,"testimonials":6,"tier":6,"topics":6,"type":6,"typeKey":6,"ueberblickHeading":6,"url":6,"usage":6,"variants":6,"werdegang":6,"year":6,"zertifizierung":6,"__hash__":187,"_path":174,"_id":4},[1583,1584],{"name":8,"photo":11,"profileUrl":12,"bio":13},{"name":15,"photo":16,"profileUrl":17,"bio":18},[8,15],{"type":22,"value":1587,"toc":1663},[1588,1590,1594,1598,1605,1607,1611,1613,1615,1645,1647,1649,1656],[25,1589,28],{"id":27},[30,1591,1592],{},[33,1593,35],{},[30,1595,38,1596,44],{},[40,1597,43],{"href":42},[30,1599,1600],{},[48,1601,50,1602,57],{},[40,1603,56],{"href":53,"rel":1604},[55],[30,1606,60],{},[30,1608,63,1609,66],{},[40,1610,8],{"href":12},[68,1612],{"poster":70,"title":71,"video-id":72},[30,1614,75],{},[77,1616,1617,1625,1631,1637],{},[80,1618,1619,85,1621,90,1623,95],{},[33,1620,84],{},[40,1622,89],{"href":88},[40,1624,94],{"href":93},[80,1626,1627,101,1629,106],{},[33,1628,100],{},[40,1630,105],{"href":104},[80,1632,1633,112,1635,117],{},[33,1634,111],{},[40,1636,116],{"href":115},[80,1638,1639,123,1641,128,1643,131],{},[33,1640,122],{},[40,1642,127],{"href":126},[40,1644,15],{"href":17},[30,1646,134],{},[30,1648,137],{},[30,1650,1651],{},[48,1652,142,1653,57],{},[40,1654,147],{"href":145,"rel":1655},[55],[30,1657,1658],{},[48,1659,152,1660,57],{},[40,1661,157],{"href":155,"rel":1662},[55],{"title":159,"searchDepth":160,"depth":160,"links":1664},[1665],{"id":27,"depth":160,"text":28},{},[172,173],{"title":5,"description":165},{"loc":174},[181,182,183,184,185,186],{"id":1672,"title":1673,"abstract":6,"accent":6,"accentSymbol":7,"address":6,"ampelStatus":6,"anmeldungMock":6,"ansprechpartner":6,"approach":6,"ausbildungen":6,"author":1674,"authorProfiles":1675,"authors":6,"available":20,"bcLayout":6,"bio":6,"body":1678,"branche":6,"bundlePartnerSlug":6,"bundleSlugs":6,"caseStudy":6,"checkoutUrl":6,"city":6,"contact":6,"cover":1830,"customerLogos":6,"date":1831,"desc":6,"description":1832,"edition":6,"email":6,"excerpt":6,"extension":166,"externalUrl":6,"eyebrow":6,"eyebrowChips":6,"fachartikel":6,"fachartikelIntro":6,"facts":6,"featured":167,"firebaseCourseId":6,"flagship":20,"fuerWen":6,"fuerWenIntro":6,"funktion":6,"hero":6,"heroBook":6,"heroBooks":6,"heroFaces":6,"heroHeading":6,"heroImage":6,"heroLead":6,"heroStats":6,"heroVideo":6,"hideFuerWen":20,"hideInhalte":20,"hideLeitung":20,"hideMethodik":20,"hideOrt":20,"hideUeberblick":20,"hideZeitenPreis":20,"highlights":6,"highlightsLayout":6,"icon":6,"initials":6,"institutLayout":6,"intro":6,"isbn":6,"joined":6,"keyFacts":6,"kicker":168,"kontext":6,"kurskuerzel":6,"languages":6,"leitung":6,"leitungInline":6,"leseprobeUrl":6,"linkOverride":6,"logo":6,"logos":6,"meta":1833,"metaDescription":6,"methodik":6,"mitgliedschaften"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Handeln in der VUCA-Welt","Dr. Gerda Volmer-König",[1676],{"name":1674,"photo":1677,"profileUrl":104,"bio":588},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fsystemisch-handeln-in-der-vuca-welt-5.jpg",{"type":22,"value":1679,"toc":1827},[1680,1684,1689,1692,1695,1700,1705,1708,1713,1718,1721,1726,1731,1734,1739,1744,1747,1750,1753,1758,1761,1772,1775,1786,1789,1803,1806,1817,1824],[25,1681,1683],{"id":1682},"wie-können-wir-den-aktuellen-herausforderungen-unserer-zeit-begegnen","Wie können wir den aktuellen Herausforderungen unserer Zeit begegnen?",[30,1685,1686],{},[33,1687,1688],{},"2020 - das VUCA-Jahr",[30,1690,1691],{},"Wie Corona unser Leben, die Gesellschaft auf ganz  unterschiedlichen Ebenen beeinflusst hat, hat jeder erlebt. Nahezu von einem Tag zum anderen ist unsere Welt eine andere geworden. Ein Modell, mit dem sich dieser plötzliche Wechsel erklären lässt, ist „VUCA“. ",[30,1693,1694],{},"VUCA tauchte in den 1990er Jahren im US War College als ein neuer Begriff auf: VUCA, als Akronym für \"volatility, uncertainty, complexity, ambiguitiy\" (Stiehm 2002, S. 6 ff.; Johansen\u002FEuchner 2013). \n ",[30,1696,1697],{},[205,1698],{"alt":159,"src":1699},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fsystemisch-handeln-in-der-vuca-welt-1.png",[30,1701,1702],{},[33,1703,1704],{},"Das V steht für Volitalität und bedeutet:",[30,1706,1707],{},"Innerhalb kurzer Zeit können gravierende Schwankungen auftreten, z.B. die Finanzmarktkrise, in einigen Ländern ist der Coronavirus sehr stark in anderen schwach.",[30,1709,1710],{},[205,1711],{"alt":159,"src":1712},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fsystemisch-handeln-in-der-vuca-welt-2.png",[30,1714,1715],{},[33,1716,1717],{},"Das U steht für Uncertainty\u002F Unsicherheit und bedeutet:",[30,1719,1720],{},"Ereignisse sind zunehmend unvorhersagbar und treten unerwartet ein, z.B. vor einem Jahr hätte keiner von uns gedacht, dass eine Pandemie uns erreichen kann.",[30,1722,1723],{},[205,1724],{"alt":159,"src":1725},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fsystemisch-handeln-in-der-vuca-welt-3.png",[30,1727,1728],{},[33,1729,1730],{},"Das C steht für Complexity (oder K für Komplexität) und bedeutet:",[30,1732,1733],{},"Eine Situation, die bestimmt ist, von zahlreichen Faktoren, die sich wechselseitig beeinflussen, d.h es ist schwer bei einem Problem die  Ursache herauszufinden, es sind häufig multifaktorielle Ursachen.",[30,1735,1736],{},[205,1737],{"alt":159,"src":1738},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fsystemisch-handeln-in-der-vuca-welt-4.png",[30,1740,1741,1439],{},[33,1742,1743],{},"Das A für Ambiguität steht für:",[30,1745,1746],{},"Jede Situation kann – trotz aller »Fakten« – unterschiedlich gedeutet werden.",[30,1748,1749],{},"VUCA beschreibt eine Welt,  die abweichend  ist von der Vorstellung von Stabilität und Gleichgewicht, sondern das „new normal“ ist eine Welt im disruptivem Wandel, in einem  mehr oder weniger instabilen Zustand am Rande des Chaos (vgl. Yarger 2006, 18 aber auch unsere Lern- Einheiten zur Chaostheorie). \nUnternehmen, die sich an die VUCA-Welt anpassen (und Beispiele dafür sind Google, Apple und Amazon, aber auch zahlreiche kleinere Organisationen), sind erfolgreicher als die, die an dem bisherigen festhielten (Nandram\u002FBindlish 2017). Anpassung ist dabei nicht nur Implementierung technischer Neuerungen, sondern auch die Entwicklung neuer, disruptiver Ansätze als Geschäftsmodell. ",[30,1751,1752],{},"Was können wir also durch dieses besondere Corona Jahr, dass jeden von uns VUCA als „new normal“ erlebbar gemacht hat, lernen? \nAuf strategischer Ebenen geht es nach  Yarger (2006) darum, das Komplexe und Mehrdeutige zu reduzieren, und zugleich Verständnis für die das umfassende Zusammenspiel der Faktoren im Umfeld zu schaffen. Die neue Logik der Strategie strebt nach Klarheit, aber erfordert eine Begrifflichkeit, die Flexibilität und Anpassung ermöglicht. Das aber bedeutet eine Wendung zum systemischen Denken als einem Modell, das es ermöglicht, komplexe Zusammenhänge in den Blick zu nehmen und zugleich dabei die Komplexität zu reduzieren und handhabbar zu machen (König\u002FVolmer 2018).",[30,1754,1755],{},[33,1756,1757],{},"VUCA systemisch bewältigen",[30,1759,1760],{},"VUCA begegnet uns auf unterschiedlichen Ebenen:",[77,1762,1763,1766,1769],{},[80,1764,1765],{},"Der individuellen Ebene,",[80,1767,1768],{},"auf der Ebene kleinerer Subsystemen (Abteilungen, Teams einer Organisation),",[80,1770,1771],{},"auf der Ebene der Organi­sation als System.",[30,1773,1774],{},"Auf der individuellen Ebene bedeutet VUCA zu lernen, in sich dynamisch verändernden Systemen sich zurecht zu finden und dem permanenten Wandel gut zu begegnen:",[77,1776,1777,1780,1783],{},[80,1778,1779],{},"Es erfordert einen anderen „Mindset“: Abschied zu nehmen von der Vorstellung, alles planen zu können sondern es bedeutet adaptive Planung, schnelle Änderungen von Planungen, wie haben wir es in diesem Jahr gelernt: „auf Sicht zu fahren\",",[80,1781,1782],{},"es erfordert ein anderes „Selbstmanagement“: mit Belastungen (sei es Lockdown, Homeoffice oder Homeschooling) gut umzugehen, dies gut zu „managen“ und dabei für sich selbst zu sorgen,",[80,1784,1785],{},"es erfordert Besinnung auf den Sinn („purpose“) und Nutzung des emotionalen Denkens, das in unsicheren Zeiten häufig ein zuverlässigerer Wegweiser ist – all das sind Themen, die wir in unserem Online-Workshop „Selbstmanagement“ ausführlicher behandeln.\u000b\u000b\u000b",[30,1787,1788],{},"Auf der Ebene des Teams bedarf es neuer Formen des Miteinanders und neuer Formen der Führung:",[77,1790,1791,1794,1797,1800],{},[80,1792,1793],{},"Einführung von mehr Selbstorganisation, die den Teammitgliedern mehr Verantwortung für die Durchführung der Aufgaben und mehr Flexibilität gibt (wie sie die Ziele erreichen, aber auch von welchen Orten oder zu welchen Zeiten sie arbeiten), ",[80,1795,1796],{},"Nutzung agiler Arbeitsformen,",[80,1798,1799],{},"neue Formen der Kommunikation in Teams, die sich nicht täglich im Büro treffen, die crossfunktional arbeiten (sei es kurze Online Standup meetings oder digitales Arbeiten an gemeinsamen Dokumenten),",[80,1801,1802],{},"eine andere Führung: Weniger Steuerung, aber Vorgabe von Zielen und Leitplanken, weniger Kontrolle, statt dessen Vermittlung von Sinn und Zuversicht, coachen von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. Dies kann nur auf der Basis von Vertrauen stattfinden.",[30,1804,1805],{},"Auf der Ebene der Organisation erfordert VUCA:",[77,1807,1808,1811,1814],{},[80,1809,1810],{},"Effectuation als eine neue Form agiler Strategieentwicklung: anstelle langfristiger Strategieentwicklung den Change agil durchzuführen,",[80,1812,1813],{},"Ambidextrie als Kombination von stabilen und agilen Organisationsformen,",[80,1815,1816],{},"neben dem klassischen Projektmanagement den Einsatz von agilen oder hybriden Projektmanagement.",[30,1818,1819,1820,436],{},"Das ist Thema unserer Ausbildungsreihe ",[40,1821,1823],{"href":1822},"\u002Fweiterbildungen\u002Fsystemisches-change-management","„Systemisches Change Management“",[30,1825,1826],{},"Sicher, Corona bzw. VUCA allgemein stellt uns alle vor Herausforderungen. Aber VUCA bietet auch Chancen, Neues zu entdecken, Neues auszuprobieren. Dazu möchten wir einladen und ermutigen.",{"title":159,"searchDepth":160,"depth":160,"links":1828},[1829],{"id":1682,"depth":160,"text":1683},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fsystemisch-handeln-in-der-vuca-welt.jpg","2020-12-16","Wie können wir den aktuellen Herausforderungen unserer Zeit begegnen?\n2020 - das VUCA-Jahr.",{},[172,173],"\u002Fblog\u002Fsystemisch-handeln-in-der-vuca-welt",{"title":1673,"description":1832},{"loc":1835},"systemisch-handeln-in-der-vuca-welt","blog\u002Fsystemisch-handeln-in-der-vuca-welt",[181,577,185],"vnWb2dHfgABN_77q6SXJRVFU42jVJOwa_5i3c7oE9u4",{"id":1843,"title":1844,"abstract":6,"accent":6,"accentSymbol":7,"address":6,"ampelStatus":6,"anmeldungMock":6,"ansprechpartner":6,"approach":6,"ausbildungen":6,"author":1845,"authorProfiles":1846,"authors":6,"available":20,"bcLayout":6,"bio":6,"body":1851,"branche":6,"bundlePartnerSlug":6,"bundleSlugs":6,"caseStudy":6,"checkoutUrl":6,"city":6,"contact":6,"cover":2013,"customerLogos":6,"date":1569,"desc":6,"description":2014,"edition":6,"email":6,"excerpt":6,"extension":166,"externalUrl":6,"eyebrow":6,"eyebrowChips":6,"fachartikel":6,"fachartikelIntro":6,"facts":6,"featured":167,"firebaseCourseId":6,"flagship":20,"fuerWen":6,"fuerWenIntro":6,"funktion":6,"hero":6,"heroBook":6,"heroBooks":6,"heroFaces":6,"heroHeading":6,"heroImage":6,"heroLead":6,"heroStats":6,"heroVideo":6,"hideFuerWen":20,"hideInhalte":20,"hideLeitung":20,"hideMethodik":20,"hideOrt":20,"hideUeberblick":20,"hideZeitenPreis":20,"highlights":6,"highlightsLayout":6,"icon":6,"initials":6,"institutLayout":6,"intro":6,"isbn":6,"joined":6,"keyFacts":6,"kicker":168,"kontext":6,"kurskuerzel":6,"languages":6,"leitung":6,"leitungInline":6,"leseprobeUrl":6,"linkOverride":6,"logo":6,"logos":6,"meta":2015,"metaDescription":6,"methodik":6,"mitgliedschaften":6,"modules":6,"modulesLayout":6,"name":6,"navigation":170,"nextCohorts":6,"ogDescription":6,"ogImage":6,"ogTitle":6,"order":6,"ortZeiten":6,"pages":6,"palette":2016,"path":2017,"phases":6,"phone":6,"phoneHours":6,"photo":6,"photoWide":6,"preise":6,"price":6,"pronoun":6,"publikationen":6,"publisher":6,"quote":6,"rating":6,"readingTime":445,"reviewCount":6,"reviews":6,"role":6,"rubrik":6,"sampleCards":6,"schwerpunkte":6,"sectionLabels":6,"seo":2018,"sitemap":2019,"slug":2020,"startdatum":6,"stats":6,"stem":2021,"stripeProductId":6,"subtitle":6,"tag":6,"tags":2022,"tagungsorte":6,"testimonialVideo":6,"testimonials":6,"tier":6,"topics":6,"type":6,"typeKey":6,"ueberblickHeading":6,"url":6,"usage":6,"variants":6,"werdegang":6,"year":6,"zertifizierung":6,"__hash__":2023,"_path":2017,"_id":1843},"content\u002Fblog\u002Fsystemische-organisationsberatung-im-unternehmen-1.md","Systemische Organisationsberatung im Unternehmen (3)","Raphael Drahs",[1847],{"name":1845,"photo":1848,"profileUrl":1849,"bio":1850},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fsystemische-organisationsberatung-im-unternehmen-1-2.jpg","https:\u002F\u002Fwww.linkedin.com\u002Fin\u002Fraphael-drahs-a717b19b\u002F","ist erfahrene und begeisternde Führungskraft im Zahlungsverkehr bei der [Zurich Gruppe Deutschland](https:\u002F\u002Fwww.zurich.de\u002Fde-de\u002Fueber-uns\u002Funternehmen\u002Fzurich-gruppe-deutschland). Neben seiner Führungsaufgabe ist Raphael nebenberuflich als systemischer Organisationsberater, systemischer Coach und Lean Black Belt mit seinem Unternehmen [„Einfach mal Machen“](https:\u002F\u002Femm-beratung.de\u002F) insbesondere für Sportverbände und Sportvereine tätig.",{"type":22,"value":1852,"toc":2010},[1853,1855,1860,1865,1872,1875,1878,1903,1908,1922,1933,1944,1949,1952,1959,1999],[25,1854,1029],{"id":1028},[30,1856,1857],{},[33,1858,1859],{},"Raphael Drahs teilt seine inspirierende Reise, von den Beweggründen zur Ausbildung und wie sie seinen beruflichen Alltag als Berater nachhaltig verändert hat.",[30,1861,1862],{},[33,1863,1864],{},"Alltägliche Herausforderungen und meine Motivation zur Ausbildung",[30,1866,1867,1868,1871],{},"Im täglichen operativen Wahnsinn im Job aber auch im Privaten sind Probleme und zu lösende Situationen Alltag geworden. Die ",[33,1869,1870],{},"VUCA Welt"," treibt uns so sehr voran, dass wir uns selbst und unserem sozialen System Probleme schaffen und diese aufbauschen. Die Diskussion über Probleme, die damit verbundenen Konsequenzen und die daraus resultierenden Kosten kommen da noch on top!",[30,1873,1874],{},"Mittlerweile hören wir bei Business Meetings, Geschäfts-Abendessen, Coachings und auch beim Bier an der Theke nur noch Probleme aber keine Chancen. Zu dieser doch sehr ernüchternden Situation kann ich meinen persönlichen Game-Changer beitragen: Während Corona im Frühjahr 2021 trank ich mit einem sehr guten Freund und erfolgreichen Geschäftsmann ein Bier. Er heulte mich den ganzen Abend von seinen unfähigen Mitarbeitern, den miesen Prozessen, den gestiegenen Kundenanforderungen und der fehlenden Zeit, Innovation voranzutreiben, voll. Kurze Zusammenfassung seines Leids: „Die Anderen machen mir Probleme.“ Ich fragte ich ihn daraufhin: „Was kannst du denn persönlich anders machen?“ Er antwortete sofort: „Nichts, das sind die Anderen Schuld.“",[30,1876,1877],{},"Ich fragte mich tagelang, was er denn gegen diese „Anderen“ tun könnte. Ich fand erstmal nur klassische eindimensionale Lösungen, wie zum Beispiel „Bereinigung von Prozessen“, „Zeitfenster für Innovationen schaffen“, „Teambuilding“ oder Schulungen für Mitarbeiter. Doch die von ihm beschriebenen Probleme waren mehrdimensional und vielschichtig und können nicht durch einzelne Maßnahmen gelöst werden.",[30,1879,1880,1881,1884,1885,1890,1891,1894,1895,1899,1900,436],{},"Diese Erkenntnis löste in mir einen Denkprozess und auch irgendwie Frustration aus. Denn ich wusste – und das passiert selten – keine kreative Antwort. Der Denkprozess resultierte, dass ich mit meinem jetzigen Skillset keine Antworten auf seine Lösungen haben werde. Ich muss mich also weiterentwickeln, in meine Skills investieren. Ich suchte also nach Fortbildungen, die eine ",[33,1882,1883],{},"Betrachtung von Mehrdimensionalität in der Organisationswelt"," mitbringen. Und durch Tipps, Erfahrungen als Führungskraft bei der ",[40,1886,1889],{"href":1887,"rel":1888},"https:\u002F\u002Fwww.zurich.de\u002Fde-de\u002Fueber-uns\u002Funternehmen\u002Fzurich-gruppe-deutschland",[55],"Zurich Gruppe Deutschland",", ehemaliger Lean Berater und auch intensive und freundschaftliche Zusammenarbeit mit ",[40,1892,1893],{"href":104},"Gerda Volmer-König",", ist mir das ",[40,1896,1898],{"href":1897},"\u002Finstitut","WIBK"," in den Sinn gekommen. Manchmal fällt der Apfel eben nicht weit vom Stamm. Das WIBK hatte – und das nennt man in der Wirtschaft ein Match von Angebot und Nachfrage – auf meine mir selbst gestellte Nachfrage ein Angebot: Die ",[40,1901,1902],{"href":1045},"Ausbildung Systemische Organisationsberatung",[30,1904,1905],{},[33,1906,1907],{},"Inhalte und Nutzen der Ausbildung",[30,1909,1910,1911,1914,1915,1917,1918,1921],{},"Der Kurs versprach mir, dass ich ",[33,1912,1913],{},"Probleme in einer Organisation mehrdimensional betrachten"," lerne, alle notwendigen ",[33,1916,1364],{}," unter einen Hut bringen kann, Maßnahmen zur Lösung von Problemen verknüpfen kann und meine Moderationsskillsnoch deutlich verbessern werde. Ein großes Versprechen für eine Weiterbildung!\nUnd das Versprechen wurde eingelöst. Bereits nach Modul 1 habe ich ",[33,1919,1920],{},"signifikante Verbesserungen"," in meiner Moderation und Gesprächsführung gemerkt.",[30,1923,1924,1925,1928,1929,1932],{},"Durch Nutzung von unterschiedlichen Medien wie Post It, Flipchart, Übungen, unfassbarer Wertschätzung, Zuhören und mal weniger Power Point, entsteht nicht nur ein Dialog, sondern ein ",[33,1926,1927],{},"Feuerwerk der Zahlen\u002FDaten\u002FFakten und Emotionen",".\nDas Kennenlernen der ",[33,1930,1931],{},"sechs Systemfaktoren eines sozialen Systems"," bzw. innerhalb einer Organisation (Personen, die subjektiven Deutungen der Personen untereinander, soziale Regeln, Regelkreise, die Systemumwelt und die Systemgrenzen und die Historie und Entwicklung des Systems) haben mir die Augen geöffnet, wie Situation, Abläufe und Prozesse in einer Organisation emotional wie prozessual zusammenhängen.",[30,1934,1935,1936,1939,1940,1943],{},"In den darauffolgenden Modulen stieg die Lernkurve bei mir persönlich noch höher an: Know How nicht übermitteln in Schulungen, sondern aus dem ",[33,1937,1938],{},"sozialen System"," holen, als Führungskraft nicht vorgeben, im Gegenteil, lieber im Dialog gemeinsam erarbeiten, noch mehr Fragen stellen um Denkprozesse beim Mitarbeiter anzuregen und ganz besonders: ",[33,1941,1942],{},"Probleme als Chancen"," sehen, Etwas positiv zu verändern.",[30,1945,1946],{},[33,1947,1948],{},"Persönliche und berufliche Weiterentwicklung durch die Ausbildung",[30,1950,1951],{},"Zurück zu meinem Kumpel. Es machte plötzlich bei mir Klick: Mein Kumpel muss an sich selbst arbeiten, sonst wird er nie die Probleme in seinem Unternehmen lösen können. Er selbst ist der Faktor, der alle sechs Systemfaktoren beherrscht: Er regelt die Prozesse, er schult die Mitarbeiter, er geht persönlich in die Kundengespräche und und und… Long story short: Ich erklärte ihm nach Beendigung meiner Ausbildung seine Situation und rat ihm, dass er selbst die Dinge ändern kann und sollte, wenn er denn wollte. Wollte er aber nicht. Schade für ihn!",[30,1953,1954,1955,1958],{},"Aber gut für mich: Ich bin dank seiner Probleme in meinem ",[33,1956,1957],{},"Skillset"," gewachsen! Meine Mitarbeiter, Freunde und Familie haben mich schon immer als positiven und chancenorientierten Mensch gesehen. Manchmal etwas zuuu positiv. Ein Mitarbeiter sagte mir mal, dass es „echt anstrengend und irgendwie doch zu positiv“ sei, wenn ich in einer Problemsituation, in der ca. 80 Millionen EUR an Versicherungsleistungen aufgrund eines IT Fehlers in meiner Abteilung nicht gezahlt wurden, von einer „tollen spannenden lösbaren und die Organisation fördernden Herausforderung“ spreche.",[30,1960,1961,1962,1965,1966,1969,1970,1973,1974,1977,1978,1977,1981,1977,1984,1987,1988,1977,1991,1994,1995,1998],{},"Doch die ",[33,1963,1964],{},"systemische Organisationsberatung"," gab mir zusätzliche ",[33,1967,1968],{},"Tools",", dieses ",[33,1971,1972],{},"positive Empowerment"," noch greifbarer und vor allen Dingen schlagkräftiger zu machen: ",[33,1975,1976],{},"Coaching Skillset",", ",[33,1979,1980],{},"magic words",[33,1982,1983],{},"Referenztransformation",[33,1985,1986],{},"GROW"," als Modell zur Strukturierung von Problemen, ",[33,1989,1990],{},"agile Methoden",[33,1992,1993],{},"Regelkreisbetrachtung"," oder ganz simple so genannte „",[33,1996,1997],{},"starke Fragen","“. Eine starke Frage zum Beispiel: Was möchte mit der Raphael denn nun jetzt mit seinem Blog Artikel sagen?",[30,2000,2001,2002,2005,2006,2009],{},"Ganz einfach: Ich habe – auch Dank der ",[40,2003,2004],{"href":1045},"Ausbildung zum Systemischen Organisationsberater"," bei dem WIBK – gelernt, dass alles bei einem selbst anfängt.\nMan muss Probleme positiv auffassen, sie als Chance sehen und den Weg nach vorne suchen, insbesondere in seinem eigenen Wirkungskreis. Die VUCA Welt kann sich noch zehn Mal schneller drehen, es können zwanzig Mitarbeiter\u002FKlienten\u002FCoachees ihre Wehwehchen über den Tisch werfen und wir können in Deutschland noch jede Möglichkeit totdiskutieren: Mit ",[33,2007,2008],{},"positivem Mindset, Lösungsorientierung, Methoden und Skills"," kann ich persönlich allen Problemen positiv entgegentreten und Lösungen finden. Ich selbst kann dafür sorgen, dass mich nichts aufhält.",{"title":159,"searchDepth":160,"depth":160,"links":2011},[2012],{"id":1028,"depth":160,"text":1029},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fsystemische-organisationsberatung-im-unternehmen-1.jpg","Um unseren Leser*innen einen praktischen Einblick in die Anwendung unserer Ausbildungen Systemische Organisationsberatung und Systemisches Business-Coaching zu gewähren, haben wir die Blogreihe \"in der Praxis systemisch arbeiten\" gestartet. Absolvent*innen unserer Ausbildungen haben sich bereit erklärt, ihre persönlichen Erfahrungen in den Umsetzungen des erlernten Wissen und der Methoden zu teilen.\n\nRaphael Drahs ist erfahrene und begeisternde Führungskraft im Zahlungsverkehr bei der Zurich Gruppe Deutschland. In diesem Blogartikel teilt er seine inspirierende Reise,  von den Beweggründen zur Ausbildung und wie sie seinen beruflichen Alltag als Berater nachhaltig verändert hat.",{},[172,173],"\u002Fblog\u002Fsystemische-organisationsberatung-im-unternehmen-1",{"title":1844,"description":2014},{"loc":2017},"systemische-organisationsberatung-im-unternehmen-1","blog\u002Fsystemische-organisationsberatung-im-unternehmen-1",[181,915,1139,182,758,183,184,646,1140,185],"H18NhdUORVeSWcRCqNxVjl9H9jZGf27Uwrl4RvLgRrE",{"id":2025,"title":2026,"abstract":6,"accent":6,"accentSymbol":7,"address":6,"ampelStatus":6,"anmeldungMock":6,"ansprechpartner":6,"approach":6,"ausbildungen":6,"author":2027,"authorProfiles":2028,"authors":6,"available":20,"bcLayout":6,"bio":6,"body":2033,"branche":6,"bundlePartnerSlug":6,"bundleSlugs":6,"caseStudy":6,"checkoutUrl":6,"city":6,"contact":6,"cover":2094,"customerLogos":6,"date":2095,"desc":6,"description":2096,"edition":6,"email":6,"excerpt":6,"extension":166,"externalUrl":6,"eyebrow":6,"eyebrowChips":6,"fachartikel":6,"fachartikelIntro":6,"facts":6,"featured":167,"firebaseCourseId":6,"flagship":20,"fuerWen":6,"fuerWenIntro":6,"funktion":6,"hero":6,"heroBook":6,"heroBooks":6,"heroFaces":6,"heroHeading":6,"heroImage":6,"heroLead":6,"heroStats":6,"heroVideo":6,"hideFuerWen":20,"hideInhalte":20,"hideLeitung":20,"hideMethodik":20,"hideOrt":20,"hideUeberblick":20,"hideZeitenPreis":20,"highlights":6,"highlightsLayout":6,"icon":6,"initials":6,"institutLayout":6,"intro":6,"isbn":6,"joined":6,"keyFacts":6,"kicker":168,"kontext":6,"kurskuerzel":6,"languages":6,"leitung":6,"leitungInline":6,"leseprobeUrl":6,"linkOverride":6,"logo":6,"logos":6,"meta":2097,"metaDescription":6,"methodik":6,"mitgliedschaften":6,"modules":6,"modulesLayout":6,"name":6,"navigation":170,"nextCohorts":6,"ogDescription":6,"ogImage":6,"ogTitle":6,"order":6,"ortZeiten":6,"pages":6,"palette":2098,"path":2099,"phases":6,"phone":6,"phoneHours":6,"photo":6,"photoWide":6,"preise":6,"price":6,"pronoun":6,"publikationen":6,"publisher":6,"quote":6,"rating":6,"readingTime":265,"reviewCount":6,"reviews":6,"role":6,"rubrik":6,"sampleCards":6,"schwerpunkte":6,"sectionLabels":6,"seo":2100,"sitemap":2101,"slug":2102,"startdatum":6,"stats":6,"stem":2103,"stripeProductId":6,"subtitle":6,"tag":6,"tags":2104,"tagungsorte":6,"testimonialVideo":6,"testimonials":6,"tier":6,"topics":6,"type":6,"typeKey":6,"ueberblickHeading":6,"url":6,"usage":6,"variants":6,"werdegang":6,"year":6,"zertifizierung":6,"__hash__":2105,"_path":2099,"_id":2025},"content\u002Fblog\u002Fsystemische-personalentwicklung-im-unternehmen.md","Systemische Organisationsberatung im Unternehmen (1)","Marielle Voß M. A.",[2029],{"name":2027,"photo":2030,"profileUrl":2031,"bio":2032},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fsystemische-personalentwicklung-im-unternehmen-2.jpg","https:\u002F\u002Fde.linkedin.com\u002Fin\u002Fmarielle-vo%C3%9F-5a36a2149","ist People Development Expert bei der Infineon Technologies AG. Zudem ist sie systemische Organisationsberaterin und angehender systemischer Business Coach. In ihrer Rolle begleitet sie Führungskräfte und Mitarbeiter\\*innen in ihrer Weiterentwicklung auf Individual- und Teamebene. Darüber hinaus leitet sie Personalentwicklungsprojekte am Standort.",{"type":22,"value":2034,"toc":2091},[2035,2037,2042,2046,2052,2061,2065,2068,2081,2085,2088],[25,2036,1029],{"id":1028},[30,2038,2039],{},[33,2040,2041],{},"Ein persönlicher Erfahrungsbericht von Marielle Voß über die Anwendung der Ausbildungsinhalte Systemische Organisationsberatung in der Personalentwicklung",[30,2043,2044],{},[33,2045,1039],{},[30,2047,2048,2049,2051],{},"Viele der Absolvent*innen der Ausbildungen in der ",[40,2050,1046],{"href":1045}," (SOB) und im Systemischen Business-Coaching (SBC) stellen sich nach Abschluss die Frage: Wie kann ich meine erworbenen Skills nun in meiner täglichen Arbeit anwenden und im Unternehmen integrieren? Gar nicht so einfach, vor allem im großen Konzernumfeld, welches oft geprägt ist von Matrixorganisationen und bestehenden Strukturen sowie Prozessen.",[30,2053,2054,2055,2060],{},"Manchmal ist es jedoch einfacher als gedacht, das systemische Denken und Handeln in den Arbeitsalltag zu integrieren. In meiner Rolle als People Development Expertin bei der ",[40,2056,2059],{"href":2057,"rel":2058},"https:\u002F\u002Fwww.infineon.com\u002Fcms\u002Fde\u002F",[55],"Infineon Technologies AG"," habe ich trotz einer bereits hervorragenden Personalentwicklungslandschaft die Möglichkeit und vor allem den Freiraum, neue Instrumente und Methoden auszuprobieren und im direkten Kontakt mit Führungskräften und Mitarbeiter*innen anzuwenden. Wichtig sind hier aus meiner Sicht zwei Aspekte: Freude an dem, was man tut und Kommunikation. Denn nur wer über seine Skills spricht, kann auch andere darauf aufmerksam machen.",[30,2062,2063],{},[33,2064,1061],{},[30,2066,2067],{},"Einen großen Anteil an meiner täglichen Arbeit haben vor allem die Themen Teamentwicklung und Führungskräftecoaching. Wertvoll ist hier vor allem die Kombination aus den Kenntnissen der SOB- und SBC-Ausbildung, denn mein Methodenkoffer hat sich seit Beginn der SOB-Ausbildung im Oktober 2020 gut gefüllt und so habe ich die Möglichkeit je nach Bedarf der Zielgruppe in der Methodik zu variieren.",[30,2069,2070,2071,2074,2075,1105,2078,436],{},"Besonders die Begleitung von Teams habe ich seitdem als meine Leidenschaft entdeckt. Das Thema systemische Teamentwicklung wurde in der Ausbildung zur Systemischen Organisationsberatung theoretisch, aber vor allem praktisch in die Tiefe verinnerlicht und ist nun zu meinem Alltag geworden Immer wieder kann ich im engen Austausch mit unseren HR Business Partner*innen neue Teams oder Teams, welche aktuell vor Herausforderungen z. B. wenn Konflikte entstehen, methodisch begleiten und damit einen wertvollen Beitrag zu unserem Unternehmen leisten. Besonders gern arbeite ich hier auf der bildlichen Ebene mit dem ",[33,2072,2073],{},"analogen Verfahren",", da gerade unser Unternehmensumfeld bei Infineon Technologies sehr vom technischen und analytischen Denken geprägt ist. Diese konträre Methodik erreicht bei den Führungskräften und Mitarbeiter*innen im Denken oft Stellen, die durch rein rationales Denken oft unzugänglich sind. Eine tolle Ergänzung sind zudem Methoden wie ",[33,2076,2077],{},"Regelkreise",[33,2079,2080],{},"Umfeldanalysen",[30,2082,2083],{},[33,2084,1094],{},[30,2086,2087],{},"Für mich als Personalentwicklerin steht immer die Weiterentwicklung der Mitarbeiter*innen an erster Stelle. Mir ist es wichtig zu verstehen, was die Menschen bewegt, was sie denken und vor welchen Herausforderungen sie stehen. Mit Beginn der Ausbildung zum Systemischen Business Coach eröffnete sich hier eine völlig neue Möglichkeit der Personalentwicklung für mich. Mit den neu erlernten Methoden aber auch den Erfahrungen aus dem Real Life Coaching während der Ausbildung, kann ich nun aktiv ein Personalentwicklungsinstrument im Rahmen von 1:1 Führungskräftecoachings bei uns am Standort Warstein anbieten und die Möglichkeiten des internen Coaching-Angebotes weiter ausbauen. Dieses Angebot wird sowohl in Präsenz als auch virtuell aus dem Home Office, sowohl von neuen als auch erfahrenen Führungskräften genutzt. Besonders gut gefällt mir hier die Nähe zu den Kolleg*innen und die vertrauensvolle Kommunikation, welche daraus resultiert.",[30,2089,2090],{},"Insgesamt sind die systemischen Methoden aus den Ausbildungen zur Systemischen Organisationsberatung un dem Systemischen Business-Coaching ein echter Gewinn für unsere Personalentwicklung am Standort.",{"title":159,"searchDepth":160,"depth":160,"links":2092},[2093],{"id":1028,"depth":160,"text":1029},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fsystemische-personalentwicklung-im-unternehmen.png","2023-05-15","Um unseren Leser*innen einen praktischen Einblick in die Anwendung unserer Ausbildungen Systemische Organisationsberatung und Systemisches Business-Coaching zu gewähren, haben wir die Blogreihe \"in der Praxis systemisch arbeiten\" gestartet. Absolvent*innen unserer Ausbildungen haben sich bereit erklärt, ihre persönlichen Erfahrungen in den Umsetzungen des erlernten Wissen und der Methoden zu teilen.\n\nDen Auftakt dieser Blogreihe macht die People Development Expertin Marielle Voß und erklärt wie sie intuitiv den systemischen Ansatz in ihrem Arbeitsalltag anwendet.",{},[172,173],"\u002Fblog\u002Fsystemische-personalentwicklung-im-unternehmen",{"title":2026,"description":2096},{"loc":2099},"systemische-personalentwicklung-im-unternehmen","blog\u002Fsystemische-personalentwicklung-im-unternehmen",[181,915,1139,182,758,183,184,646],"t_JkRdJj-G_n3kCo-oL85TmKsoezk_FE5IK9UbC5HqE",{"id":2107,"title":2108,"abstract":6,"accent":6,"accentSymbol":7,"address":6,"ampelStatus":6,"anmeldungMock":6,"ansprechpartner":6,"approach":6,"ausbildungen":6,"author":1674,"authorProfiles":2109,"authors":6,"available":20,"bcLayout":6,"bio":6,"body":2112,"branche":6,"bundlePartnerSlug":6,"bundleSlugs":6,"caseStudy":6,"checkoutUrl":6,"city":6,"contact":6,"cover":2215,"customerLogos":6,"date":2216,"desc":6,"description":2217,"edition":6,"email":6,"excerpt":6,"extension":166,"externalUrl":6,"eyebrow":6,"eyebrowChips":6,"fachartikel":6,"fachartikelIntro":6,"facts":6,"featured":635,"firebaseCourseId":6,"flagship":20,"fuerWen":6,"fuerWenIntro":6,"funktion":6,"hero":6,"heroBook":6,"heroBooks":6,"heroFaces":6,"heroHeading":6,"heroImage":6,"heroLead":6,"heroStats":6,"heroVideo":6,"hideFuerWen":20,"hideInhalte":20,"hideLeitung":20,"hideMethodik":20,"hideOrt":20,"hideUeberblick":20,"hideZeitenPreis":20,"highlights":6,"highlightsLayout":6,"icon":6,"initials":6,"institutLayout":6,"intro":6,"isbn":6,"joined":6,"keyFacts":6,"kicker":168,"kontext":6,"kurskuerzel":6,"languages":6,"leitung":6,"leitungInline":6,"leseprobeUrl":6,"linkOverride":6,"logo":6,"logos":6,"meta":2218,"metaDescription":6,"methodik":6,"mitgliedschaften":6,"modules":6,"modulesLayout":6,"name":6,"navigation":170,"nextCohorts":6,"ogDescription":6,"ogImage":6,"ogTitle":6,"order":6,"ortZeiten":6,"pages":6,"palette":2219,"path":93,"phases":6,"phone":6,"phoneHours":6,"photo":6,"photoWide":6,"preise":6,"price":6,"pronoun":6,"publikationen":6,"publisher":6,"quote":6,"rating":6,"readingTime":265,"reviewCount":6,"reviews":6,"role":6,"rubrik":6,"sampleCards":6,"schwerpunkte":6,"sectionLabels":6,"seo":2220,"sitemap":2221,"slug":2222,"startdatum":6,"stats":6,"stem":2223,"stripeProductId":6,"subtitle":6,"tag":6,"tags":2224,"tagungsorte":6,"testimonialVideo":6,"testimonials":6,"tier":6,"topics":6,"type":6,"typeKey":6,"ueberblickHeading":6,"url":6,"usage":6,"variants":6,"werdegang":6,"year":6,"zertifizierung":6,"__hash__":2225,"_path":93,"_id":2107},"content\u002Fblog\u002Fwerte-in-bewegung.md","Werte in Bewegung",[2110],{"name":1674,"photo":2111,"profileUrl":104,"bio":588},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fwerte-in-bewegung-2.jpg",{"type":22,"value":2113,"toc":2213},[2114,2119,2122,2125,2134,2142,2145,2148,2151,2154,2157,2162,2165,2168,2173,2176,2179,2194,2204,2207,2210],[30,2115,2116],{},[33,2117,2118],{},"Die Arbeit mit Wertekarten in der systemischen Organisationsberatung",[30,2120,2121],{},"Werte und Regeln geben uns eine normative Orientierung, sie leiten das Handeln in einem sozialen System. Regeln sind situationsspezifisch. Werte dagegen übersteigen spezifische Handlungen und Situationen und sie steuern das Handeln stärker auf einer emotionalen Ebene – wenn ich den Wert \"Wertschätzung\" verinnerlicht habe, muss ich in der Regel nicht nachdenken, sondern setze ihn intuitiv um. Werte und Regeln stehen aber auch in Verbindung: \"Wertschätzung“ ist ein allgemeiner Wert, aus dem sich dann Regeln ableiten lassen wie zum Beispiel „wir hören einander zu“.",[30,2123,2124],{},"Heute möchte ich die Arbeit mit Wertekarten vorstellen. Wir haben sie anhand der universellen Werte von Schwartz (2007, 2012) entwickelt.",[30,2126,2127],{},[40,2128,2131],{"href":2129,"rel":2130},"https:\u002F\u002Fwww.researchgate.net\u002Fpublication\u002F229555687_Refining_the_theory_of_basic_individual_values",[55],[205,2132],{"alt":159,"src":2133},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fwerte-in-bewegung-4.jpg",[30,2135,2136],{},[48,2137,2138],{},[40,2139,2141],{"href":2129,"rel":2140},[55],"Schwartz u.a. (2012, S. 669)",[30,2143,2144],{},"Diese universellen Werte sind, wie Schwartz in umfangreichen Untersuchungen zeigte, für alle Menschen gleich, aber jede Person ordnet die Werte in einer anderen Reihenfolge. Unterschiedliche Werte oder unterschiedliche Reihenfolgen führen zu Missverständnissen und sind nicht selten Anlass für Konflikte.",[30,2146,2147],{},"Die Wertekarten kann man nutzen, um sich über die Rangordnung der eigenen Werte bewusst zu werden, im Team oder in der Organisation Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den jeweiligen individuellen Werten zu erfassen. Sie geben Anstoß, über das Thema Werte ins Gespräch zu kommen und die individuellen Wertehierarchien einander anzunähern – oder Unterschiede zu akzeptieren und zu nutzen.",[30,2149,2150],{},"Bei einem Teamworkshop, in dem es darum ging, die neue Teamleitung genauer kennenzulernen, habe ich das Kartenset genutzt, um über Werte der einzelnen Teammitglieder und des Teamleiters zu sprechen.",[30,2152,2153],{},"Die meisten Teammitglieder ordneten ihre Wertekarten in folgender Reihenfolge an (geordnet nach Wichtigkeit):",[30,2155,2156],{},"Konformität, Sicherheit, Wohlwollen, Leistung, Universalismus",[30,2158,2159],{},[205,2160],{"alt":159,"src":2161},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fwerte-in-bewegung-2.png",[30,2163,2164],{},"Der neue Teamleiter ordnete die Karten in folgender Reihenfolge:",[30,2166,2167],{},"Selbstbestimmung, Stimulation, Leistung, Wohlwollen, Einfluss",[30,2169,2170],{},[205,2171],{"alt":159,"src":2172},"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fwerte-in-bewegung-3.png",[30,2174,2175],{},"Hier wurden die unterschiedlichen Vorstellungen sehr deutlich: Das Team erhoffte sich, durch den neuen Teamleiter endlich verlässliche Standards für ihre Arbeit zu erhalten, um die Überlast zu verringern und gute Leistungen für den Kunden erbringen zu können. Der neue Teamleiter wollte den Teammitgliedern möglichst viel Selbstbestimmung und Freiraum zur eigenen Entfaltung geben.",[30,2177,2178],{},"Durch das Legen der Karten wurden die Unterschiede der Wertehierarchie deutlich. Im Gespräch konnte der Unterschied verständlich gemacht und die positive Absicht der Einzelnen heraus gearbeitet werden. Dies war die Grundlage, um gemeinsame Regeln des Teams mit dem Teamleiter zur Organisation der Arbeit festzulegen:",[2180,2181,2182,2185,2188,2191],"ol",{},[80,2183,2184],{},"Wir leben die Standards.",[80,2186,2187],{},"Sonderwünsche und Ausnahmen sind über den Teamleiter abzustimmen.",[80,2189,2190],{},"Die Aufgabenabarbeitung gestaltet jeder selbst.",[80,2192,2193],{},"Wir sind respektvoll untereinander.",[30,2195,2196,2197,2200,2201,2203],{},"Wertekarten wenden wir in Teams, aber zum Beispiel auch in Führungstrainings an, um Unterschiede in den Werten einer älteren Führungskraft und Mitarbeitenden der Generation Y plastisch zu veranschaulichen (s. auch den ",[40,2198,2199],{"href":1008},"Blogartikel \"Führung von und mit der Generation Y\""," von ",[40,2202,89],{"href":88}," zu diesem Thema).",[30,2205,2206],{},"Wertekarten können auch Teil eines Strategieprozesses sein: Zuerst legt jeder aus dem Strategiekreis seine persönliche Wertehierarchie und dann die des Unternehmens. Aus der Übereinstimmung bzw. dem Auseinanderklaffen der Werte einzelner und des Unternehmens lassen sich strategische Themen ableiten. Ebenso können die Werte gelegt werden, die das Unternehmen in Zukunft braucht, woraus sich die Frage ergibt, wie die Organisation es erreichen kann, dass diese Werte gelebt werden.",[30,2208,2209],{},"Schließlich kann man die Wertekarten auch für eigene Entscheidungen nutzen. Wenn die eigene Wertehierarchie gelegt ist, geht man jede Entscheidungsoption durch und verändert dann die Hierarchie der Werte pro Option oder verschiebt die Karten nach oben (der Wert wird gestärkt durch die Entscheidungsoption) oder nach unten (der Wert verringert sich durch die Entscheidungsoption).",[30,2211,2212],{},"Das Kartenset \"Werte in Bewegung\" ist ab Anfang 2022 käuflich über unsere Website zu erwerben.",{"title":159,"searchDepth":160,"depth":160,"links":2214},[],"\u002Fcontent-media\u002Fblog\u002Fwerte-in-bewegung.jpg","2022-01-10","Werte und Regeln geben uns eine normative Orientierung, sie leiten das Handeln in einem sozialen System. In unserem neuen Shop ist nun das Kartenset »Werte in Bewegung« erhältlich. Es kann dich in deiner Eigenreflexion, in der täglichen Arbeit, in deinem Team oder deiner Organisation unterstützen.  Die Arbeit mit den Wertekarten zeigt auch Dr. Gerda Volmer exemplarisch diesem Blogartikel.",{},[172,173],{"title":2108,"description":2217},{"loc":93},"werte-in-bewegung","blog\u002Fwerte-in-bewegung",[182,183,184,646,186],"ixOGJ-UIM3704aj57NZIFcqv4cVEFJv2DkbqxrhsQvA",{"data":2227,"body":2228},{},{"type":2229,"children":2230},"root",[2231],{"type":2232,"tag":30,"props":2233,"children":2234},"element",{},[2235],{"type":2236,"value":13},"text",{"data":2238,"body":2239},{},{"type":2229,"children":2240},[2241],{"type":2232,"tag":30,"props":2242,"children":2243},{},[2244,2246,2250],{"type":2236,"value":2245},"Langjähriger systemischer Organisationsberater, Coach und Ausbilder in den Weiterbildungen des Wissenschaftlichen Instituts für Beratung und Kommunikation (WIBK). Er ist zudem Vorsitzender der ",{"type":2232,"tag":40,"props":2247,"children":2248},{"href":42},[2249],{"type":2236,"value":43},{"type":2236,"value":2251}," und entwickelt das Netzwerk der systemischen Organisationsberatung stetig weiter.",1787954455080]