»Menschen im Change mitnehmen?«


Das bekommen wir immer wieder zu hören: „Wir wollen die Menschen im Change mitnehmen“. Manchmal ist das eine bloße Leerformel – und dann wird von außen eine neue Struktur übergestülpt. Meistens aber ist es das ehrliche Bemühen, eben nicht einfach Veränderungen von außen aufzusetzen, sondern eben „die Menschen mitzunehmen“.

Doch was heißt das „die Menschen mitnehmen“?  Heißt das, lange mit ihnen reden und ihnen erklären, warum der Change wichtig ist – was dann nicht selten zu endlosen Diskussionen führt. Heißt das, von Anfang an den Change gemeinsam entwickeln? Das mag in kleineren Organisationen funktionieren, wird aber spätestens dann schwierig, wenn der Change in Vorgaben (des Konzerns, des Ministerium, in Betriebsvereinbarungen) eingebunden ist. 

Schließlich: Ist diese Formel „die Menschen mitnehmen“ nicht insgesamt zu einfach? Dahinter steht (bewusst oder unbewusst) eine einfache Formel: Erfolgreicher Change ist Veränderung von Prozessen + Veränderung vom „Mindset“. 

Natürlich ist an dieser Formel etwas dran, aber sie ist zu einfach. Hier unsere These:

Change ist die Veränderung eines sozialen Systems – 
Und ein soziales System ist mehr als die Summe aus Prozessen und Menschen. 

Doch was ist ein soziales System. Hier unser Modell, mit dem wir in unseren Changeprozessen arbeiten:  

    Die einzelnen Faktoren 

    • Die Personen. Natürlich sind Personen wichtig – und damit auch entscheidende „Elemente“ eines sozialen Systems. In jedem Change gibt es zunächst immer Gewinner und Verlierer. Stellen Sie sich vor, Sie arbeiten seit 20 Jahren als Führungskraft in einem Unternehmen. Und jetzt kommen so junge Wilde und wollen alles umkrempeln und agil machen. Dass Sie sich zu den Gewinnern zählen, ist unwahrscheinlich.
    • Die, wie wir es nennen, „subjektiven Deutungen“ (das kann man auch „Mindset“ nennen) der jeweiligen Personen, nämlich das, was die Menschen denken und fühlen. Denken, das können Annahmen über den Change sein „was die sich da nur wieder ausgedacht haben“ oder auch Glaubenssätze „jetzt bin ich nichts mehr wert“. Aber Denken kann auch emotionales Denken sein, das Fühlen, vielleicht das Gefühl der Ohnmacht angesichts dieser ganzen Veränderungen. Und wir wissen, dass das Fühlen fast immer mehr Gewicht hat als das Denken.
    • Die sozialen Regeln. Dazu gehören offizielle Vorschriften, Erlasse, Prozessbeschreibungen…Wichtiger aber sind meist die „verdeckten“ Regeln, die nirgendwo schriftlich niedergelegt sind, aber trotzdem Geltung besitzen: „Eine Krähe hackt der anderen kein Auge aus“, „Wenn ein Change kommt, lehne dich zurück – auch dieser Change wird vorbei gehen!“.
    • Die immer wiederkehrenden Muster oder Regelkreise. Oben hatten wir eins: Die internen Change Manager argumentieren, dass der Change wichtig ist – aber es kommen Einwände. Sie argumentieren mehr und bekommen noch mehr Einwände und so weiter und so weiter. Oder endlose Diskussionen, und Vorwürfe, “immer wieder wird eine neue Sau durchs Dorf getrieben.“ All das sind Regelkreise.  
    • Die Systemumwelt. Dazu gehören Vorgaben, aber auch die IT-Struktur:  all das, was sich innerhalb des Change-Prozesses nicht verändern lässt – oder dessen Veränderung einen eigenen Change erforderlich machen würde.
    • Und schließlich die Vorgeschichte: Gab es frühere Versuche, dieses Thema zu bearbeiten? Wie sind die früheren Change-Prozesse verlaufen?

    Menschen im Change mitnehmen, so sagten wir oben, heißt, ein soziales System zu verändern. Und das heißt für Sie, den Blick auf das soziale System zu richten. Hier nur einige Anregungen:

    • Analysieren Sie Ihre Stakeholder, das heißt, die Personen, von denen der Erfolg Ihres Change abhängt, und suchen Sie sich Verbündete.
    • Wecken Sie Bereitschaft zum Change. Das kann auf drei Ebenen geschehen (das wissen wir aus der Einstellungsforschung): 
      • Auf einer kognitiven Ebene: Schenken Sie sich langes Argumentieren, aber schaffen Sie Klarheit, dass der Change kommt – solange das nicht klar ist, werden Menschen versuchen, zu verhandeln. 
      • Auf der emotionalen Ebene: Bereitschaft zum Change entsteht vor allem auf der emotionalen Ebene. Seien Sie sich dessen bewusst. Erarbeiten Sie eine emotional gespeicherte Vision (Wir müssen 10% Kosten sparen ist keine Vision!). Und seien Sie sich bewusst, dass Sie als Person wirken. 
      • Auf einer konativen, das heißt einer Handlungsebene: Beteiligen Sie Ihr Team, Ihre Organisation. Das kennen wir von der Einführung agilen Arbeitens: Nicht lange reden, sondern agil arbeiten, macht Spaß und verändert den „Mindset“.
    • Überprüfen Sie die expliziten und impliziten Regeln und verändern Sie sie. Setzen Sie Anreize – häufig werden gerade die „bestraft“, die sich für den Change engagieren: Sie kriegen die Arbeit aufgebürdet.
    • Wenn der Change ins Stocken gerät: Analysieren Sie die Regelkreise und unterbrechen Sie sie – machen Sie was anderes.
    • Schaffen Sie die passende Infrastruktur – und überlegen Sie sich, wie Sie Vorgaben ausfüllen bzw. damit umgehen.
    • Und schließlich: Entwickeln Sie ein Gefühl für das richtige Tempo. Manchmal muss man Veränderungen schnell umsetzen – manchmal der Organisation auch Zeit lassen, Veränderungen zu verarbeiten.

    Bei alledem: Sie können ein soziales System nicht technisch verändern – aber Sie können Anstöße geben. Dann schauen, was daraus wird – und dann den nächsten Schritt gehen.

    Und wenn Sie sich weiter mit diesem Thema befassen möchten, hier zwei Anregungen:

    Autor

    Prof. Dr. Eckard König

    emeritierter Professor an der Universität Paderborn mit dem Arbeitsschwerpunkt Weiterbildung/Organisationsberatung. Er hat langjährige internationale Erfahrung bei der Beratung von Organisationen und führt – zusammen mit Gerda Volmer – seit über 25 Jahren eine der erfolgreichsten Ausbildungen in Systemischer Organisationsberatung durch.

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